💢چگونه تحلیل زنجیره ارزش سازمان شما را از رقبا متمایز می‌کند؟

تحلیل زنجیره ارزش، ابزاری استراتژیک است که به سازمان‌ها کمک می‌کند فعالیت‌های کلیدی خود را شناسایی و بهینه کنند. شرکت‌هایی که از این ابزار استفاده می‌کنند، تا 17٪ حاشیه سود بیشتری دارند.

🔰چگونه می‌توان از این مدل بهره برد؟

🔅شناسایی فعالیت‌های اصلی و پشتیبانی: فعالیت‌هایی مانند تولید، بازاریابی و خدمات پس از فروش را که ارزش اصلی را برای مشتری ایجاد می‌کنند، فهرست کنید.

🔅تحلیل هزینه‌ها و کارایی:
بررسی کنید کدام فعالیت‌ها هزینه غیرضروری دارند و می‌توانند بهبود یابند.

🔅تمرکز بر تمایز:
فعالیت‌هایی که شما را از رقبا متمایز می‌کنند (مانند خدمات مشتری برتر) را تقویت کنید.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@strategym_academy

💢 فنلاند؛
دستگاهی که زباله بازیافتی را می‌گیرد و اعتبار خرید می‌دهد؛

@strategym_academy

💢استراتژیِ مؤثر یعنی «نه گفتن آگاهانه»

بسیاری از مدیران تصور می‌کنند اتخاذ تصمیمات متعدد، ورود به بازارهای گوناگون و پاسخگویی به تمام درخواست‌ها، نشانه‌ای از مدیریت فعال و مؤثر است.
اما در واقعیت، شرکت‌های پیشرو معمولاً موفقیت خود را مدیون تصمیماتی هستند که آگاهانه نپذیرفته‌اند.


🔰چرا «نه گفتن» یک تصمیم استراتژیک محسوب می‌شود؟

چون پذیرش هر پیشنهاد جدید:

🔅منابع را پراکنده می‌سازد

🔅تمرکز سازمان را کاهش می‌دهد

🔅برند را دچار ابهام می‌کند

🔅و عملکرد کلی را تضعیف می‌نماید


در مقابل، سازمان‌هایی که بر یک حوزه مشخص تمرکز دارند، توان رقابتی بالاتری خواهند داشت.


🔰سه اقدام کلیدی برای «نه گفتن حرفه‌ای»:

1. تعریف شفاف مأموریت و چشم‌انداز سازمان:
هر تصمیم باید با مأموریت اصلی سازمان تطبیق داده شود. در صورت عدم هم‌راستایی، تصمیم باید کنار گذاشته شود.


2. ارزیابی دقیق فرصت‌ها:
با استفاده از ابزارهایی نظیر ماتریس اولویت‌بندی، باید مشخص گردد که کدام پیشنهاد بیشترین ارزش افزوده را ایجاد می‌کند.


3. ارتباط شفاف با ذی‌نفعان
«نه گفتن» به‌صورت محترمانه و همراه با استدلال منطقی، موجب افزایش اعتماد و احترام از سوی همکاران و مشتریان خواهد شد.


سازمان‌های موفق الزاماً آن‌هایی نیستند که فرصت‌های بیشتری را می‌پذیرند، بلکه آن‌هایی هستند که با دقت انتخاب می‌کنند کدام مسیر را ادامه ندهند.
استراتژی مؤثر، با «تمرکز» و «انضباط در تصمیم‌گیری» آغاز می‌شود.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@strategym_academy

💢در شیشه های این ساختمان خوب بنگرید
با شیشه هایی که قبلا دیده اید متفاوتند

این شیشه ها برق تولید می کنند!
درست خواندید
برق!

معجزه ای که می بینید،ترکیب دو ماده اکسید نیکل و دی اکسید تیتانیوم است
دو ماده سالم که بصورت لایه ای نامرئی به شیشه ها اندوده شده است
این ماده،ماورای بنفش را گرفته و نور اصلی را از خود عبور میدهد تا شما عینا مشابه یک پنجره شیشه ای معمولی از آن استفاده کنید.بدون کوچکترین تفاوتی!
تنها تفاوتش اینجاست که بی آنکه نور را جذب کند، صرفا با عبور آن،برق تولید می کند
نه پنلی لازم است،نه سقفی،نه تشکیلاتی!
جالبتر اینکه این شیشه ها علاوه بر تولید برق با کاهش ورود گرمای خورشید به ساختمان نیاز به خنک کننده را ۳۰% کم می کند!

آقای رئیس جمهور! بجای آنکه مردم را به عادات نیم قرن پیش دعوت کنی ببین دنیا برای رفع مشکلاتش چه می کند
اگر تمام ساختمانهای دولتی ایران از این شیشه ها استفاده کنند سالانه ۴ میلیارد کیلووات ساعت برق تولید میشود که معادل مصرف سالانه برق ۱ میلیون خانوار ایرانی است!

✍مجمع فعالان اقتصادی

@strategym_academy

💢محمدرضا درویش ، کارشناس محیط زیست و حیات وحش:

مجموع کل و میش و آهو و گوزن در ایران بین ۱۸۰ تا ۲۰۰هزار راس است و در مقابل مجموع سگ‌های بی‌سرپرست ۳میلیون است!

این سگ‌ها توازن اکولوژیک حیات وحش را بر هم زدند و سایر گونه‌های جانوری را در معرض خطر قرار داده‌اند!

@strategym_academy

آکادمی کوچینگ کاریزما با همکاری آکادمی مایندست برگزار میکنند:

📣 دوره کارگاهی کوچینگ توسعه فردی و کسب و کار سطح یک

پرورش کوچ حرفه ای بر اساس شایستگی های فدراسیون بین المللی کوچینگ ICF و سرفصلهای سازمان آموزش فنی و حرفه ای


📚 ۱۰۸ ساعت آموزش در پنج ماژول مجزا،  شامل تمرینهای عملی، اجرای بوت کمپ آموزشی، بازیهای گروهی در فضای تعاملی

🆘 همراهی کوچ و منتور پشتیبان در طول دوره

🎓 با ارایه مدرک معتبر فنی حرفه ای و بین المللی

⏰ زمان: پنج شنبه ها هر دو هفته یکبار، از ساعت ۹ تا ۱۵ بمدت ۱۸ هفته

🏫 مکان برگزاری: سالن کنفرانس آکادمی مایندست، واقع در میدان ولیعصر، خیابان کریمخان، خیابان آبان جنوبی، بن بست عقیلی، پلاک ۱۶

🔹 شروع دوره: اواخر خرداد ماه ۱۴۰۴ بصورت حضوری

تماس با پشتیبان

لینک کانال آکادمی مایندست

پیش ثبت نام

💢 کارخانه هوش مصنوعی چیست و چه اجزایی دارد؟

در دنیای رقابتی امروز، بی‌توجهی به هوش مصنوعی می‌تواند هزینه‌ای سنگین برای مدیران و سازمان‌ها در پی داشته باشد. شرکت‌های پیشرو جهانی، مانند گوگل، آمازون و اوبر، مدت‌هاست که هوش مصنوعی را در قلب تصمیم‌گیری‌ها و فرآیندهای روزمره خود جای داده‌اند. این شرکت‌ها با بهره‌گیری از مفهومی نو به نام «کارخانه هوش مصنوعی»، موفق به تسریع عملیات، افزایش دقت تصمیم‌گیری و ارائه خدمات شخصی‌سازی‌شده به مشتریان شده‌اند.

🔹 کارخانه هوش مصنوعی چیست؟
کارخانه هوش مصنوعی به مجموعه‌ای منسجم از زیرساخت‌ها، الگوریتم‌ها و فرآیندها گفته می‌شود که داده‌های خام داخلی و خارجی را به بینش‌های عملیاتی و کاربردی تبدیل می‌کند. این کارخانه سه کارکرد اصلی دارد:

✅پیش‌بینی آینده
✅تشخیص الگوهای رفتاری
✅خودکارسازی فرآیندهای تکراری

💡 برای تحقق این کارکردها، یک کارخانه هوش مصنوعی شامل چهار بخش کلیدی است:

📷خط انتقال داده (Data Pipeline):
سیستمی برای جمع‌آوری، پالایش، و ایمن‌سازی داده‌ها که بستری مناسب برای تحلیل‌های هوش مصنوعی فراهم می‌کند. برای نمونه، آمازون با استفاده از این بخش رفتار خرید مشتریان را تحلیل و پیشنهادات دقیقی ارائه می‌دهد.

📷توسعه الگوریتم:
داده‌ها بدون الگوریتم‌های هوشمند کاربردی نخواهند داشت. الگوریتم‌های یادگیری ماشین در شرکت‌هایی مانند تسلا، داده‌های حسگرها را تحلیل کرده و امکان تصمیم‌گیری لحظه‌ای برای خودروهای خودران را فراهم می‌سازند.

📷زیرساخت نرم‌افزاری:
این بخش شامل نرم‌افزارها، شبکه‌ها و ابزارهایی است که مانند ستون فقرات کارخانه عمل کرده و از پردازش داده‌ها و اجرای مدل‌ها پشتیبانی می‌کند. مثال بارز آن، تحول زیرساختی نتفلیکس برای بهبود کیفیت پیشنهاد محتوا به کاربران است.

📷پلتفرم آزمایش:
محیطی برای تست، اصلاح و بهینه‌سازی مدل‌های هوش مصنوعی. این فضا امکان بررسی فرضیه‌ها، نوآوری و اعتبارسنجی الگوریتم‌ها را فراهم می‌سازد.

✅ نتیجه‌گیری:
هوش مصنوعی دیگر یک گزینه نیست؛ بلکه یک ضرورت برای بقا و رشد سازمان‌هاست. ساخت یک کارخانه هوش مصنوعی، گامی راهبردی در مسیر دیجیتالی‌شدن، رقابت‌پذیری و تحول کسب‌وکارهاست.

✍ منبع: Harvard Business Review

@management_ai

💢 در قرن بیست و یکم مهم ترین منبع سازمانها، منابع مالی، فیزیکی، فناوری، زمین و سایر دارایی ها نیستند بلکه این منابع انسانی یک سازمان هستند که موجب ایجاد تفاوت های منحصر به فرد در سازمان ها و خلق مزیت رقابتی می شوند
برای یادگیری و بهبود روابط انسانی به کانال ذیل مراجعه کنید 👇👇👇

@organizationalbehavior
@organizationalbehavior
@organizationalbehavior

💢استراتژی پابرجا یا استراتژی استوار و محکم چیست؟

استراتژی پابرجا نوعی از استراتژی است که در شرایط مختلف متلاطم محیطی دوام آورده و می‌تواند به حیاتش ادامه دهد.

ویژگی پابرجایی استراتژی بدین معناست که هر آیندهِ محتملی، اگر رخ دهد این گونه از استراتژی می‌تواند در آن موقعیت اثرگذار باشد و برای سازمان ارزش‌افزا باشد.

از آنجایی که یکی از ویژگی‌های پیش‌بینی‌های مرتبط با آینده، عدم قطعیت آن می‌باشد، این گونه از استراتژی پاسخگوی آینده‌های محتمل است.

اگرچه تدوین و برنامه‌ریزی اینگونه از استراتژی بسیار پیچیده، مشکل و هزینه‌بر است اما در نگاه هزینه و منفعت، این گونه استراتژی برای سازمانها بالخصوص سازمانهایی که در محیط‌های متلاطم و با ویژگی عدم‌قطعیت سروکار دارند، به صرفه‌تر خواهد بود.

این گونه از استراتژی نقطه مقابل رویکرد تدوین استراتژی تکمیل تدریجی گام به گام که آقای مینتزبرگ مطرح می‌کند، می‌باشد و لذا از ابتدا بسته استراتژی برای تمامی حالات ممکن شرایط محیطی برنامه‌ریزی و نهایی می‌شود ، برعکس رویکرد تدوین استراتژی تکمیل تدریجی که در طی مسیر اجرا و بر اساس حالات و ویژگی‌های محیطی آینده تغییر می‌کند.   

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@strategym_academy

💢تو ماشین نیستی؛ انسان هستی و انسان گاهی خسته می‌شود یا سیر سینوسی دارد.

✍مجله مشاور مدیریت

@planing_tm

💢هنر تصمیم‌گیری در شرایط عدم اطمینان

در دنیای پیچیده امروز، تصمیم‌گیری در شرایط عدم اطمینان یکی از مهارت‌های کلیدی رهبران و مدیران است. از تغییرات بازار تا بحران‌های غیرمنتظره، چگونه می‌توانیم انتخاب‌هایی هوشمندانه داشته باشیم؟ تحقیقات نشان می‌دهد که تصمیم‌گیری مؤثر نیازمند ترکیبی از تحلیل منطقی و شهود است. در ادامه، چهار گام برای بهبود تصمیم‌گیری در شرایط مبهم ارائه می‌شود:

۱. داده‌های موجود را جمع‌آوری کنید
حتی در شرایط ابهام، اطلاعات حداقلی وجود دارند. منابع معتبر را بررسی کنید، با تیم مشورت کنید و هر داده‌ای که می‌تواند به روشن شدن موقعیت کمک کند، جمع‌آوری کنید.
۲. سناریوهای ممکن را ترسیم کنید
به جای تمرکز بر یک نتیجه، چندین سناریوی محتمل (بهترین، بدترین و محتمل‌ترین) را در نظر بگیرید. این کار به شما کمک می‌کند تا برای هر احتمال آماده باشید.
۳. از سوگیری‌های شناختی دوری کنید
سوگیری‌هایی مانند "تأییدگرایی" (confirmation bias) می‌توانند شما را به سمت تصمیمات نادرست سوق دهند. از خود بپرسید: آیا صرفاً به دنبال تأیید نظرات قبلی‌ام هستم؟ دیدگاه‌های مخالف را نیز بررسی کنید.
۴. اقدام کنید و بازخورد بگیرید
تصمیم‌گیری به معنای پایان کار نیست. پس از انتخاب، نتایج را رصد کنید و آماده اصلاح مسیر باشید. انعطاف‌پذیری، کلید موفقیت در شرایط مبهم است.


تصمیم‌گیری در عدم اطمینان، مانند حرکت در مه است: باید قدم‌هایتان را با دقت بردارید، اما توقف نکنید. با تمرین این گام‌ها، می‌توانید با اطمینان بیشتری در دنیای پیچیده امروز پیش بروید.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@strategym_academy

💢برق تنها یک نشانه است

✍ پويا جبل‌عاملی، دنیای‌اقتصاد

🔸درحالی‌که «دنیای‌اقتصاد» سال گذشته پیش‌بینی می‌کرد، قطعی برق روی یک تابع نمایی است و هر سال وضعیت بدتر از سال قبل خواهد شد، مقامات مسوول در همین زمستان گذشته مدعی بودند، تابستان۱۴۰۴ مشکل برق وجود نخواهد داشت. اما هنوز تابستان نیامده و قطع برق شروع شده است.

🔸چرا مقامات می‌توانند این‌گونه وعده و وعید دهند؟ چرا هیچ‌کس عذرخواهی نمی‌کند؟ آیا کشور ظرفیت حل عقلانی مشکلاتش را از کف داده و تنها وعده و وعید است که می‌تواند آرامش‌بخش باشد؟

🔸وضعیت کنونی حتی توجیهی شده برای برخی تکنوکرات‌های معقول تا با وجود عدم حل مسائل زیرمجموعه خود، همچنان مشتاق ادامه کار خود باشند.

🔸به این معنی که وقتی مشکل بر گردن جهت‌گیری کلان کشور می‌افتد، مقام مسوول به راحتی می‌تواند باز نشدن گره‌های حوزه کاری خود را به آن دلیل و به آن بهانه گره بزند و دیگر چه جایی برای سوال از عملکرد خود؟

🔸این واقعیت می‌تواند تا سطوح پایین جامعه رخنه کند و هر روز که یک گام به فقر بیشتر نزدیک شویم، به‌همان اندازه از منظر اخلاقی نیز تهی می‌شویم.

🔸خود فقری که در آن گرفتار می‌شویم از سر تهی شدن اخلاق و چشم‌پوشی از وضعیتی است که در آن گرفتار شده‌ایم.

🔸اینکه وقتی ناترازی برق در حال گسترش است و مسوولان این حوزه بدون امکان مانع شدن از بدتر شدن وضعیت، مدعی باشند، باید خدا را شکر کرد که مانند برخی از کشورهای دیگر نیستیم، دقیقا اقدامی ضداخلاقی را به شکلی واضح و آشکار به پیش می‌برند.

🔸امر اخلاقی مسوولیت‌پذیری است و در این مورد باید صنعت تولید برق اقتصادی شود و بازاری تا حد ممکن رقابتی، برای آن ایجاد کرد. در همه جای دنیا، وقتی شما از کالایی بیشتر مصرف می‌کنید تولیدکننده آن کالا به شما تخفیف بیشتر می‌دهد. در مورد برق هم به همین شکل است.

🔸اما در ایران هرکس بیشتر مصرف کند، مؤاخذه می‌شود. چرا؟ چون تولید برق برای تولیدکننده اقتصادی نیست. معکوس شدن ارزش‌ها خود نشانه‌ای از غیراخلاقی شدن این جامعه است.

🔸دولت در ایران این صنعت را به جایی رسانده که تولید در آن مشحون از ارزش‌های کمونیستی و نادیده گرفتن سود شخصی باشد.

🔸برق یک نشانه است. اگر در سطوح دیگر امر اخلاقی رعایت نمی‌شود، دلیل بر عدم رعایت ما نیست. باید مسوولیت‌پذیر بود. اگر کشور بتواند ناترازی برق را مرتفع سازد، اگر تولید و مصرف دستوری خاتمه یابد، اگر سود شخصی در تولید برق و کسب مطلوبیت در مصرف آن در جهت‌گیری سیاستی این حوزه مورد وثوق قرار گیرد، می‌توان امید بست که کشور قادر است مشکلات عدیده‌ای را که امروز با آن دست به گریبان است، مرتفع سازد. برق تنها یک نشانه است.

@strategym_academy

💢زنگ خطرهای یک پیشنهاد شغلی بد کدامند؟

۱. اگر حقوق پرداختی کمتر از رقمی بود که با کارفرما توافق کرده‌ای یا اگر میان شغل پیشنهادی و آنچه در عمل باید انجام دهی، تفاوت زیادی وجود داشت، پیشنهاد را رد کن.

۲. اگر به افرادی که طی فرآیند مصاحبه با آنها ملاقات کرده‌ای اعتماد نداری، پیشنهاد را رد کن.

۳. اگر در محیط کار احساس راحتی نمی‌کنی پیشنهاد را رد کن. اگر جو حاکم بر محیط سنگین باشد و همه ناراضی یا ناراحت به‌نظر برسند، این یعنی فرهنگ سازمان دچار مشکل است.

۴. اگر مستقیما یا تلویحا بگویند که به تو اعتماد ندارند پیشنهاد را رد کن. مثلا بخواهند که فیش حقوقی شغل سابقت را به آنها نشان دهی. چرا باید به کسانی که به تو اعتماد ندارند، اعتماد کنی؟

۵. اگر طی فرآیند استخدام با هرگونه بدرفتاری مواجه شدی، پیشنهاد را رد کن. وقتی کارفرما، به تو که قصد استخدامت را دارد احترام نمی‌گذارد، وقتی کارمند شرکت شوی، بیشتر به تو بی‌احترامی خواهد کرد.

۶. اگر به تو اجازه ندادند که با همکاران آینده‌ات دیدار کنی، محیط کار را ببینی یا یک کپی از دفترچه راهنمای کارکنان داشته باشی، پیشنهاد را رد کن. دفترچه راهنما شامل اطلاعاتی درباره فرهنگ سازمان، سیاست‌ها، شرایط کار، انتظارات کارفرما و... است.

۷. اگر هفته‌ها تو را بی‌خبر گذاشتند و یک روز، ناغافل با تو تماس گرفتند و پیشنهاد شغلی دادند، این یعنی برای تو احترام قائل نیستند وگرنه با تو در تماس می‌ماندند و تو را در تمامی مراحل همراهی می‌کردند.

۸. اگر احساس کردی که شغل پیشنهادی، یک شغل واقعی نیست و کارفرما به دنبال کسی است که برای مدت کوتاهی به او مشاوره دهد، پیشنهاد را رد کن. متاسفانه برخی از کارفرمایان برای صرفه‌جویی در هزینه‌ها، به جای مشاور، یک کارمند تمام‌وقت استخدام می‌کنند، چراکه دستمزد مشاور به مراتب بیشتر است.

۹. اگر بارها با آنها مصاحبه کرده‌ای و نمی‌گویند که چند مصاحبه دیگر باقی‌مانده، پیشنهاد را رد کن. سازمان‌هایی که به‌درستی مدیریت می‌شوند، نهایتا ۴ بار با یک کاندیدا مصاحبه می‌کنند. برخی از کارفرمایان تنها به دنبال این هستند که از کارجو ایده بگیرند. اگر تعداد مصاحبه‌ها بیش از حد معمول باشد، این یک زنگ خطر است.

۱۰. اگر جلسه مصاحبه به درستی مدیریت نشود و مسوول مصاحبه بارها مرتکب اشتباه شود و حتی متوجه اشتباهاتش نشود، بهتر است پیشنهاد را رد کنی.

۱۱. اگر برای مصاحبه به سازمانی رفتی و آنها فراموش کرده بودند که با تو قرار دارند، این نشانه را جدی بگیر. بی‌نظمی یک زنگ خطر جدی است و یعنی در آن سازمان عدم هماهنگی وجود دارد.

گاهی به ندای درونت گوش کن. اگر نسبت به این فرصت شغلی احساس خوبی نداری، به احساست اعتماد کن. نگرشت را تغییر بده و استانداردهای خود را بالا ببر. هرکسی استحقاق تو را ندارد.

✍منبع: Forbes
دنیای اقتصاد

@hrm_academy

💢ﺩﺭ ﺭﻭﺳﺘﺎيي؛ﺍﺳﺐ ﭘﯿﺮﻣﺮﺩي ﻓﺮﺍﺭ ﮐﺮﺩ !
ﻫﻤﻪ ﮔﻔﺘﻨﺪ:
ﭼﻪ ﺑﺪﺷﺎﻧﺴﯽ!
ﭘﯿﺮﻣﺮﺩ ﮔﻔﺖ:
ﺍﺯ ﮐﺠﺎ ﻣﻌﻠﻮﻡ ؟
ﭼﻨﺪ ﺭﻭﺯ ﺑﻌﺪ؛
ﺍﺳﺐ ﭘﯿﺮﻣﺮﺩ،ﺑﺎ ﯾﮏ ﮔﻠﻪ ﺍﺳﺐ ﺑﺮﮔﺸﺖ؛
ﻫﻤﻪ ﮔﻔﺘﻨﺪ:
ﭼﻪ ﺧﻮﺵ ﺷﺎﻧﺴﯽ!
ﭘﯿﺮﻣﺮﺩﮔﻔﺖ:
ﺍﺯ ﮐﺠﺎ ﻣﻌﻠﻮﻡ؟
ﭼﻨﺪ ﺭﻭﺯ ﺑﻌﺪ؛
ﭘﺴﺮ ﭘﯿﺮﻣﺮﺩ،ﺩﺭﺣﺎليکه ﺩﺍﺷﺖ ﯾﮑﯽ ﺍﺯ ﺍﺳﺒﻬﺎ ﺭﺍ ﺭﺍﻡ ﻣﯿﮑﺮﺩ؛ﺍﺯاسب بر زﻣﯿﻦ افتادﻭ ﭘﺎﯾﺶ ﺷﮑﺴﺖ.
ﻫﻤﻪ ﮔﻔﺘﻨﺪ:
ﭼﻪ ﺑﺪﺷﺎﻧﺴﯽ!
ﭘﯿﺮﻣﺮﺩﮔﻔﺖ:
ﺍﺯ ﮐﺠﺎ ﻣﻌﻠﻮﻡ؟
و ﭼﻨﺪﺭﻭﺯ پس ازآن؛ ﮊﺍﻧﺪﺍﺭمها به ﺭﻭﺳﺘﺎ ﺁﻣﺪﻧﺪ ﻭ ﻫﻤﻪ ﺟﻮﺍﻧﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﯼ ﺟﻨﮓ ﺑﺮﺩﻧﺪ،غير ﺍﺯ ﭘﺴﺮ ﭘﯿﺮﻣﺮﺩ،ﮐﻪ ﭘﺎﯾﺶ ﺷﮑﺴﺘﻪ ﺑﻮﺩ؛
ﻫﻤﻪ ﮔﻔﺘﻨﺪ:
ﻋﺠﺐ ﺧﻮﺵ ﺷﺎﻧﺴﯽ!
ﭘﯿﺮﻣﺮﺩﮔﻔﺖ:
ﺍﺯ ﮐﺠﺎ ﻣﻌﻠﻮﻡ؟

ﺯﻧﺪﮔﯽ ﻣﺎ،پر شده ﺍﺯ ﺍﯾﻦ"ﺍﺯﮐﺠﺎ ﻣﻌﻠﻮﻡ "ها.
ﭘﺲ:ﺩﺭ ﻫﻤﻪ ﺣﺎﻝ، ﺷﺎﮐﺮباش ﻭﺍﻣﯿﺪﻭﺍﺭ...
ﺍﺯ ﮐﺠﺎ ﻣﻌﻠﻮم: ﻣﺸﮑﻼﺕ ﻭ ﺳﺨﺘﯿﻬﺎي امروز؛ ﺩﺭﯾﭽﻪ ﺍيي ﺑﺮﺍﯼ رسيدن به ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﯽ فردايمان نباشد...؟؟؟
بازهم: ﺍﺯﮐﺠﺎ ﻣﻌﻠﻮم؟
شايد ﻭﺍﻗﻌﺎ فقط ﻣﺸﮑﻞ است که تجربه ميکنيم وديگر هيچ...؟
ﺍﺯ ﮐﺠﺎ ﻣﻌﻠﻮﻡ؛
نزديکترين ﺩﻭستمان؛ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﻟﺒﺨﻨﺪ ﺯﯾﺒﺎ ﺭﻭﯼ ﻟﺒﺎنش ﻧﺸﺴﺘﻪ ﻭ ﻣﻮﺟﺐ ﺩﻟﮕﺮﻣﯽ ﻣﺎست؛
غمهايش آنقدر بزرگ باشد،ﮐﻪ ﺣﺘﯽ توان بازگوکردنش را ندارد؟

ﭘﺲ:ﺑﺪﻭﻥ ﻫﯿﭻ ﭼﺸﻢ ﺩﺍﺷﺘﯽ؛
ﺣﺮﺍجِ ﻣﺤﺒﺖ ﮐﻨﯿﻢ.
چراکه: ..ﺍز کجا معلوم...؟؟؟
.
«عسی ان تکرهو شیئا و هو خیر لکم و عسی ان تحبو شیئا و هو شرلکم و الله یعلم وانتم لا تعلمون...»

«چه بسا چیزی را شما دوست ندارید و درحقیقت خیر شما در آن بوده و چه بسا چیزی را دوست دارید و در واقع برای شما شر است و خداوند داناست و شما نمی دانید.»

@life_skills2022

💢تصمیم گیری استراتژیک به شیوه استیو جابز، ۱۰۰ نفر در قایق نجات


■جابز سالی یک بار، ارزشمندترین کارمندانِ اپل را به برنامه‌ای می‌برد که “ ١٠٠ نفرِ اول” نام داشت.

□انتخاب بر اساس یک معیارِ ساده انجام می شد: اگر مجبور بودی فقط ١٠٠ نفر را با خودت سوارِ قایقِ نجات کنی و به شرکتِ بعدی ببری، چه کسانی را انتخاب می کردی؟

●اعضای این گروه دائمی نبودند و در واقع خیلی ها فقط یک سال عضو باقی می‌ماندند و سال بعد از گروه کنار گذاشته می‌شدند.

○برخی از کسانی که اپل را ترک کرده‌اند، عنوان کردند که آنها که به این جلسات دعوت نمی‌شدند، در مورد برگزاری این جلسات با هم صحبت نمی‌کردند، اما همه می‌دانستند چنین جلساتی وجود دارد.

■در ابتدای هر سال، جابز ترتیب یک گردهمایی سه روزه را برای این گروه می‌داد. جلسات محرمانه بوده و حتی مکان آن هم فاش نمی‌شد. از تمام اعضا خواسته می‌شد در مورد این جلسات به هیچ کس از جمله همکارانشان چیزی نگویند و حتی این جلسات را در تقویم کاری خود قرار ندهند.

□شرکت کنندگان در جلسات حق نداشتند با خودروی خودشان به این جلسات بیایند. آنها با اتوبوس از مقر اپل خارج می‌شدند و به مکانی تفریحی می رفتند.

●استیو جابز تاکید داشت که این مکانها باید غذای خوب داشته باشند و زمین گلف نداشته باشد. اپل همچنین اتاق‌های این جلسات را از وسایل الکترونیکی پاکسازی می‌کرد تا امکان شنود احتمالی و جاسوسی از آن‌ها توسط رقبا به حداقل برسد.

○او و برخی از مدیران ارشد اپل در پنل‌هایی برای حاضران رویکرد و مسیر پیش روی اپل را ترسیم می‌کردند. این جلسات همچنین بهترین فرصت برای آن بود که جابز ایده‌ها و ماموریت‌های آینده شرکت را برای معتمدترین مدیران شرکتش بازگو کند.

■یکی از حاضران جلسات می‌گوید: استیو جابز نخستین بار آیپاد را در این جلسات به ما نشان داد و در آن زمان به جز گروهی بسیار کوچک هیچ کس چیزی درباره آن نمی‌دانست.

□صد نفر برتر با موافقت جابز انتخاب می‌شدند و این لزوما به معنای انتخاب بر اساس درجه نبود. جابز هیچ‌گاه در مورد این جلسات محرمانه چیزی به رسانه‌ها نگفت اما در یک مصاحبه سالها قبل با مجله فورچون او به صد نفر برتر اپل اشاره کرد.

●جابز گفت: ما در اپل ۲۵ هزار کارمند داریم. ۱۰ هزار نفر آن ها در فروشگاه های ما فعال هستند. کار من این است که ۱۰۰ نفر برتر را پیدا کنم و این اصلا بدان معنا نیست که آن ها معاونین و مدیران ارشد شرکت باشند.

○برخی از این ۱۰۰ نفر افراد گمنام هستند و کار من این است که بگردم، ببینم که چه افرادی با ایده های متفاوت به چه فکر می کنند؟ افراد را وادار کنم که در مورد ایده های متفاوتشان صحبت کنند، با آن ها بحث کنم و وقتی به یک ایده خوب می‌رسیم کار من این است که این ایده را بین این ۱۰۰ نفر حرکت دهم. به عبارت دیگر، چیزها [ایده ها] را کشف کنم.

■او در پایانِ هر برنامه که شامل برگزاری جلسات کارگروه های مختلف بود، جلوی یک تخته سفید می ایستاد و می‌پرسید: ١٠ پروژه بعدی که باید در کانون تمرکز باشد چیست؟

□افراد برای این که پیشنهادشان در فهرست قرار بگیرد می جنگیدند.

●جابز پیشنهادها را می نوشت و بعد آنهایی را که معتقد بود گُنگ هستند، ضربدر می زد و بعد از کلی شوخی، گروه به فهرستی ١٠ تایی می رسید.

○اینجا بود که او روی ٧ تا از آنها را خط می کشید و می گفت: ما فقط از عهده انجامِ سه کار بر می آییم.

■این مطلب به کسانی تقدیم می شود که هنوز هم نگاهی سنتی، ماتریسی و مبتنی بر متدولوژیهای پیچیده به برنامه ریزی استراتژیک دارند.

@strategym_academy

💢ماهیت استراتژی

بیشتر مدیران، استراتژی و برنامه‌ریزی را یکی تلقی می‌کنند. راجر مارتین، از بزرگ‌ترین استراتژیست‌ها و اندیشمندان حال حاضر دنیای مدیریت، خیلی مختصر این موضوع را تشریح می‌کند.

@strategym_academy

💢خلاصه صوتی کتاب ذهن استراتژیست

✍️نویسندگان: مجتبی لشکربلوکی، سید حسین

@strategym_academy

💢چطور سطح IQ مردم یک کشور بر توسعه آن اثر می‌گذارد؟

✅گرت جونز در سال ۲۰۱۵ کتاب «ذهن جمعی: چگونه ضریب هوشی کشور شما بسیار بیشتر از ضریب هوشی خود شما اهمیت دارد» را منتشر می‌کند. جونز که استاد اقتصاد دانشگاه جرج میسون است، در این کتاب نشان می‌دهد که کشورهای دارای بالاترین نمرات در آزمون IQ هشت برابر مرفه‌تر از کشورهایی با پایین‌ترین نمرات در این آزمون هستند.


✅ملت‌های باهوش‌تر ملت‌های موفق‌تری در عرصه اقتصادی هستند و به نفع فرد است که یک انسان با IQ متوسط در یک جامعه نخبه باشد تا یک انسان با IQ بالا در یک جامعه با ضریب هوشی متوسط و پایین.


✅جوامع باهوش‌تر تمایل بیشتری دارند که پس‌انداز کنند، مردم‌شان راحت‌تر با هم کار می‌کنند، بیشتر از سیاست‌های بازارمحور حمایت می‌کنند و در کارهای تیمی عالی عمل می‌کنند. در جوامع باهوش مکانیسم تقلید هم بسیار به توسعه اقتصادی کمک می‌کند.


✅وقتی فرد اطرافیان خود را می‌بیند که آگاه، اهل کار تیمی و خوش‌فکر هستند، خود او هم کم‌کم تلاش می‌کند شبیه آن‌ها شود.

✍اقتصاد را به زبان ساده

@strategym_academy

💢پیتر سنگه در کتاب «پنجمین فرمان» به هفت مدل ذهنی در رابطه با ناتوانی‌های یادگیری اشاره می‌کند:

1️⃣ من یعنی شغلم؛
این نوع بیماری ذهنی که در علم روانشناسی، آن را بحران شخصیت می‌نامند، انسان را در محدوده دانش تخصصی خود محصور می‌کند و او را از فراگیری مهارت‌های دیگر باز می‌دارد.

2️⃣ دشمن در جایی خارج از سیستم است؛
این بیماری که در حقیقت محصول درد قبلی است، بر نگرش غیر سیستماتیک و غیر جامع‌نگر افراد به مسائل، اشاره می‌کند. گویی که هر مشکلی که در کار ما یا سازمان ما رخ می‌دهد، ناشی از افراد و سازمان‌های دیگر است.

3️⃣ توهم پذیرش مسئولیت؛
وقتی صحبت از مسئولیت‌پذیری در مواجهه با مشکلات مطرح می‌شود، تصور می‌شود که وقتی با یک بحران مواجه شدیم، شجاعانه در جهت رفع آن اقدام کنیم.
اما حقیقت این است که باید پیش از تبدیل مسائل به بحران، بدون آنکه منتظر اقدامی از سوی شخص دیگر باشیم، با نگاه آینده‌نگر، آنها را از میان برداریم. در صورتی که مسئله به بحران تبدیل شود، اقدام جسورانه برای رفع آن، برخورد فعال و آینده‌نگر محسوب نمی‌شود.

4️⃣ تمرکز بر روی وقایع؛
مسائل امروز، حاصل جریان‌های آرام و پیوسته‌ای هستند که از گذشته آغاز شده‌اند، نه حاصل وقایع ناگهانی.
چنانچه ذهن مسئولان سازمان، درگیر مسائل روزمره باشد، نمی‌توان صحبت از یادگیری فزاینده به‌میان آورد.

5️⃣ پندار بیهوده در مورد یادگیری از تجارب؛
معمولاً در سازمان‌ها، نتایج بسیاری از تصمیمات ارزیابی نمی‌شوند. چرا که این بررسی‌ها، آسان نیستند.
شاید امروز در مورد مسئله‌ای تصمیمی بگیریم که نتایج آن چندین ماه یا چندین سال بعد، نمایان شود. آیا توانایی ارزیابی نتایج تصمیمات و اقدامات خود را داریم؟
اگر نداشته باشیم، به باورهای غلط و منحرف کننده‌ای در مورد آنها می‌رسیم.

6️⃣ افسانه‌ای به نام تیم مدیریت؛
تیم‌های مدیریتی که متشکل از چند مدیر با حوزه تخصصی مختلف جمع می‌شوند تا مشکلی را حل کنند؛
واقعاً چقدر اطمینان وجود دارد که این مدیران بتوانند بر ضعف‌های ناشی از عدم یادگیری سازمانی فایق آیند. معمولاً این مدیران به قصد اجتناب از حرف و اقدامی که به وجه شخصی‌شان و یا همکارشان صدمه‌ای وارد شود، از حل مشکل، احتراز می‌کنند.

7️⃣ ناتوانی‌ها و فرامین؛
ناتوانی ما در یادگیری، باعث می‌شود که در محیطی پر مخاطره و پر تنش محصور شویم. لذا قبل از هر چیز ما باید بکوشیم که قدرت تشخیص این مخاطرات را بدست آوریم تا بتوانیم راه حل‌های آنها را بیابیم. بسیاری از این مخاطرات در غبار واقع روزمره نهفته‌اند.

@business_school2022