​"Закрутите жёстко все гайки" VS "Дайте людям тотальную свободу"!

Это лозунги не из политики, а из современных книг по менеджменту. Крайности, которые очень популярны, похожи и противоположны одновременно.

Причина банальна. Чтобы находить оптимальное решение и баланс в конкретной ситуации необходимо: думать, анализировать, находить варианты, вести переговоры, знать и уметь применять управленческие техники, организовывать выполнение на практике. В конце концов постоянно тратить время, энергию и деньги на развитие своего профессионализма в управлении.

Удар в крайность - всегда проще и понятнее. Это как видеть только "чёрное" и "белое". Не требует анализа, выработки решений, бережной реализации.

Авторы и ораторы с радостью "осёдлывают" этот подсознательный запрос "на простоту крайности"! Конечно же не задумываясь, что ждёт руководителей и их подразделения / компании, которые пытаются реализовать это на практике.

В таком случае это сделаю я. Тем более лично "посчастливилось" побывать в обоих режимах с крайне негативными последствиями для себя, как руководителя, и для дела.

Начнём - с "Закрутите жёстко все гайки".

Кажется, что наконец-то найден рецепт на все времена "избавления" от сложного управленческого и организационного труда. Достаточно поставить сотрудников в жёсткие условия. Просто прописать им каждый чих и действие. За любое отклонение - штрафовать.

Казалось бы, превосходная система по получению результата. В моменте эффективность и результаты могут взять невиданную ранее планку! Но есть фатальные последствия:

1) Правил и требований становится столько, что их невозможно ни физически, ни эмоционально одновременно выполнять;

2) Форма в виде кучи правил и регламентов сжирает суть (пользу дела);

3) для сотрудников возникает эффект "эмоциональной и физической соковыжималки".

4) Первыми уходят квалифицированные специалисты - в таких условиях нет какого-либо развития, реализации творческого потенциала, и смысла деятельности. За ними - середнячки, на которых всё держится. Постепенно остаются бездарные приспособленцы и дураки.

Либо подразделение и компания разваливаются. Либо руководитель в шоке от разрушительных последствий, успевает понять что совершил большую ошибку и... с мыслью "А, теперь то всё понятно! Сейчас я исправлю!" включает на полную катушку противоположный режим "Дайте свободным людям творить".

Блиц-задание: Расскажите, с какими ещё проблемами при "жёстком закручивании гаек" сталкивались?

Хотите, чтобы рассказал, на что мы надеемся, включив у себя режим "Дайте свободным людям творить" и к каким последствиям это приводит?

Если "да" - ставьте 🔥 Соберём 30 огней - напишу на эту тему следующий пост.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Режим руководителя "Дайте людям тотальную свободу".

Продолжаем тему крайностей. В предыдущем посте разбирал режим "Закрутите жёстко все гайки".

Сейчас модно воспевать управленческий режим "Дайте людям тотальную свободу". Есть железобетонное обоснование.

Мол, свободные личности, опираясь на свою осознанность, будут максимально проявлять инициативу, ответственно подходить к работе и активно радеть за дело и заодно "за всё хорошее против всего плохого". Да ещё до кучи будут любить меня, такого славного руководителя, который это реализовал!

Понимаю, звучит красиво и современно. Как же хочется верить в эту сладостную сказку! Но именно к этому режиму "тотальной свободы" больше всего подходит известная фраза "Благими намерениями вымощена дорога в ад".

Дело в том, что если просто дать людям больше свободы, без профессиональной организации этого пространства (роль руководителя) - в лучшем случае получится мастерская свободных художников, в худшем - анархия.

Не верите? Представьте во что превратится поездка на машине, если "полную свободу" дадут участникам дорожного движения.

Фатальные последствия "тотальной свободы":
1. Сотрудники быстро расхолаживаются, начинают отпрашиваться каждый день, бесконечные перерывы и перекуры и вообще делать в рабочее время что захотят.

2. Резко падает качество и эффективность работы. Свободные личности выбирают между "напрягаться" и "расслабляться" - как думаете "что"?

3. Все коммуникационные задачи с клиентами и между сотрудниками превращаются в невыполнимые. Никто никого не может застать на рабочем месте / договориться / выделить время и т.д.

4. В итоге даже крутые специалисты разлагаются в такой атмосфере и становятся ренегатами и отщепенцами. Управляемость, коммуникация и результаты летят в пропасть. В подразделении и компании творится тотальный бардак.

5. Руководителя открыто посылают с его требованиями, комментариями и робкими попытками призвать к порядку "во имя добра!"

Блиц-задание: Расскажите, с какими ещё последствиями "тотальной свободе" сталкивались?

Конечно, оказавшись на таком дне, нас охватывает праведный гнев и бешенство. Мы рвём и мечем, штрафуем и кричим. И всецело отправляемся в режим "жесткого закручивания гаек".

Кстати, я лично бывал в обоих режимах. И это та ещё жопа.

Выводы руководителя: Крайности - удобное упрощение для нашей психики. Ведь умение разрабатывать сбалансированное управленческое решение и организовывать его выполнение на практике требует профессиональных управленческих навыков.

Становитесь профессиональным руководителем и вас перестанет мотать между крайностями. Ресурсы нашей психики не безграничны, поберегите её!

Тренировка управленческой мышцы:

1. Понаблюдайте, в какие крайности впадаете? Насколько часто? Какие последствия?

2. Что можете изменить в своих действиях и мыслях, чтобы находить более сбалансированные решения?

3. Какие серьёзные шаги запланировали по развитию своих управленческих навыков на ближайшие 6-12 месяцев?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Рубрика "кейс от подписчика":

Что делать с сотрудником, который может работать только по шаблону, даже не по алгоритму. Когда постоянный контроль - делает, как только немного свободы - зависает, пропускает контрольные точки (хотя их даже в календарь поставили).

Разговоры и прописанные алгоритмы не помогают.
Подскажите, пожалуйста, что делать в этой ситуации?

Мой вариант решения кейса, когда "сотрудник работает только по шаблону"

1. Кратко прокомментировал ваши варианты действий:
- поменять сотрудника
- учесть выученная беспомощность (привык, что стоя за спиной)
- поставить в пару, от кого научится ответственности и др.
- зависимость оплаты труда от выполненного плана

2. Рассказал про управленческую технику "Лестница делегирования", которая помогает продиагностировать и устранить причины проблем в работе сотрудников.

3. Напишите, какие мысли у вас возникли по итогам прослушивания? Что взяли себе в работу?

P.S.: Если хотите, чтобы ваш кейс разобрали в канале - присылайте в лс @EugeneSevastyanov

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

«Сила в безразличии» или как противостоять манипуляциям подчиненных?
Да, подчиненные – это не всегда безропотные послушные исполнители, которые внемлют каждому вашему слову и безоговорочно воплощают веленное.

У подчиненных почти всегда имеется свое особое мнение на содержание работы, на систему управления, да и вообще на жизнь после смерти и эволюционную теорию. И это хорошо. Ведь вы сами, наверное, искали умных и инициативных сотрудников. Так что получите.

Но вот как построить работу так, чтобы особое мнение и инициатива сотрудников не воспрепятствовала реализации ваших управленческих планов?

Как избежать создания у отдельных сотрудников ореола «незаменимый»? Как сохранить управляемость у подчиненных, не заглушив инициативу?

«Сила в безразличии» – как раз и есть тот управленческий навык, который решает подобные задачи. Уверен, его должен держать в своем инструментарии каждый управленец. Не согласны? В таком случае мои мысли вам будут интересны вдвойне! :-)

Особенно полезен мой текст будет управленцам в сложных нишах, в которых сам HR велел быть сотрудникам умными и изобретательными. Так что устраивайтесь поудобнее и принимайте очередную порцию апгрейда, который придаст вам новых импульсов на пути к желаемым свершениям.

Как руководителю перестать трястись от страха, что сотрудник разозлится на требование качественно выполнять работу - читайте в моей статье “Правила руководителя: «План-Б» или Как обрести «силу в безразличии»”.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Начинаю серию публикаций на основе разборов вопросов от вас, мои дорогие подписчики. Поехали!

Вопрос:
"Как научить планировать нижестоящих руководителей?" - спрашивает Иван Г.

Расширю вопрос до "Как самому научиться планировать?"

Мой ответ:
Можно пытаться "заткнуть проблему" правильным алгоритмом планирования. Но есть две проблемы.

Первая - скорее всего не удастся внедрить на практике или будет откат через 2 недели обратно. Вторая - потребуется гипер-контроль и куча времени и сил - как своих, так и подопечных.

Ключевой подход в системном управлении - устранять причину, а не только "тушить последствия".

Как правило неумение планировать начинается с нежелания и непонимания смысла планирования.

Это, в свою очередь, происходит от непонимания роли и смысла работы руководителя (звучит дико, но это реальность, когда 95% руководителей не обучались профессии "менеджмент").

Что делать?

1. Суть планирования и работы руководителя посмотрите в посте про управленческую технику "Траектория движения".

2. Рекомендую отправить руководителей, о которых идёт речь в вопросе, на 3-х месячную программу "Системный руководитель".

Вначале только тех, у кого есть запрос на развитие управленческих навыков.

P.S.: Благодарю Ивана за важный вопрос! Вместо планирования можно подставить: делегирование, контроль, мотивация, регламентация и т.д.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, педагог

​Продолжаю разбор моих ответов на вопросы и комментарии подписчиков. Выбираю темы, которые важно знать каждому руководителю.

Комментарий от подписчицы Оксаны Ф.:
«Всё по инструкции» убивает инициативу. Люди перестают думать — только исполняют. А потом мы жалуемся, что команда «не предлагает ничего нового».

Мой ответ:
Чтобы сохранить инициативу при внедрении и использованию инструкций, руководителю важно:

1) давать и оговаривать полномочия сотрудников "выхода за рамки и отклонения от инструкции";

2) собирать идеи по улучшению и быстро внедрять их на практике; благодарить инициаторов;

3) если человек делает по инструкции и может нанести ущерб делу - просить сразу же сообщить;

4) составлять инструкции совместно и в соавторстве с сотрудниками!

5) отдельно проводить мозговые штурмы по улучшению работы:

6) инструкция должна решать проблему не только руководителя, но и добросовестных сотрудников;

7) формулировать принципы там, где нецелесообразно описывать все варианты ситуаций;

Что добавите к списку?

Продолжать ли рубрику ответов на вопросы и комментарии? Если "да" - ставьте 🔥

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​​Вчера провел в Подмосковье тренинг для руководителей научно-производственного предприятия.

Управленческая команда 25 человек  - участники и выпускники 3-х месячной программы "Системный руководитель". 15 завершили 6-ой поток, 10 - только начали, присоединившись к 7-ому потоку.

Запросы участников:
-  горизонтальное взаимодействие;
- работа с конфликтами;
- новые знания и сгруппировать старые;
- как не откатиться назад после обучения;
- что можно изучить/пройти еще после "Системного руководителя"?
- как правильно встраивать молодых специалов.
- коммуникация, неслышим
- единая управленческая культура.
- какие инструменты поддержки сотрудников?
- как измерить эффективность процесса и команды.
- как проводить совещания?
- как измерять уровень системного управления, есть ли метрики?
- какк мотивировать руководителей? (есть ли отличие от сотрудников?
- как организовать свой уход в отпуск?
- как взаимодействовать без недомолвок и недопониманий и передлки работы за сотрудников?
- как меньше работать руками самому и больше делегировать сотрудникам?
- как построить коммуникацию и недежную мотивацию?
- как от мыслей "так правильно" перейти к действиям?
- как делегировать и принимать осмысленные решения минимизируя эмоции?
- горизонтально и вертикальное взаимодействие?
- как избегать реактивного принятия решений?
- как сохранять баланс между работой и жизнью?
- как перестать тушить пожары и находиться в постоянном цейтноте?

Проработали с участниками базовые управленческие техники, как они работают и применяются в решении их запросов. Собрал обратную связь.

Ребята работали как сплоченная команда. Дополнительно отработали с помощью специальных методик коммуникацию и взаимодействие. Каждый был услышан и каждый активно принял участие.

Почувствовал себя в кругу соратников и непофигистов, которые нацелены на результат и рост управленческих навыков. Представьте, как меняется климат в таком коллективе!

Горжусь своими учениками и всеми непофигистами, которые развивают свои управленческие навыки! Работать в таком окружении одно удовольствие! 🔥

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​С Днём России!

Сегодняшний день прекрасно подходит, чтобы увидеть: Россию и общество каждый день создаём мы сами, своими мыслями и действиями.

И именно от нас, руководителей, во многом зависит какая страна сегодня и какой она будет завтра.

Убеждён, что каждый профессиональный руководитель значимо влияет на Россию (качество сервиса, товаров и услуг), где живём мы, наши дети и родители. Позитивно влияет на качество жизни сотрудников, их близких и окружение. В итоге даже руководитель отдела из 5 человек влияет суммарно на сотни людей!

Поэтому каждый руководитель (и управленческая команда) делает выбор. Становиться профессионалом - получать удовольствие от работы и вносить свой вклад в развитие России.

Или же оставаться в рутине и стрессе, с посредственными результатами и недостатком времени на себя и семью. Не делать выбор - это тоже выбор.

Я люблю Россию! ❤️
Люблю просто, без условий.
И продолжу с огнём в глазах работать над развитием управленческой культуры нашей страны!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​​​Обращаете внимание на негативно-нервное состояние сотрудников?

Еду в такси. На маршруте постоянные пробки. Таксист всё время нервничает: то громко вздыхает, то ругается.

Действия не остают: сигналит налево и направо,  постоянно резко перестраивается. Ломится в другой ряд, но получается что там дольше.

Быстрее мы конечно же не приехали, и я чувствовал себя дискомфортно, думаю что таксист тоже. То есть результат в негативно-нервном состоянии будет хуже!

Действия таксистов мы замечаем легко. Думаю, что каждый вспомнит такого.

Но когда это происходит в привычном коллективе, а уж подавно и с нами лично, - заметить сложно. Особенно, если есть оправдания-триггеры: сотрудник сделал плохо задачу, нарушил сроки, эмоционально отреагировал и т.д.

Один момент и мы уже телепартировались в негативно-нервное состояние. Или же принесли его на работу изначально.

Представьте как это влияет на сотрудников? Чуть мнешье, если в такое состояние вподает кто-то в коллективе и вы, как руководитель, ничего с этим не делаете.

Наносит сильный ущерб общему климату коллектива, результатам каждого и подразделения в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Как вывести себя и другого из такого состояния? Есть два способа:

1. Техника "Наблюдатель". Описать что происходит в третьем лице, со стороны (как применять).

2. Техника 'Какова цель?" Задать спокойно и заинтересованно. (как применять)

Тренировка управленческой мышцы:

1. Кто из ваших сотрудников находится регулярно в негативно-нервном состоянии?

2. Как вы на это реагируете и насколько это помогает? Что получается хорошо, а что можно сделать иначе?

3. Как часто бываете в таком состоянии сами?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»