Вообще в последнее время я много думаю про то, что же делает сеньоров сеньорами. Почему кто-то становится незаменимым для бизнеса, а кто-то так и остается стандартным "винтиком" в общем механизме?

На данный момент я для себя выделила 3 основных фактора: это

- ответственность (accountability)
- стратегия (strategy)
- и стрессоустойчивость (resilience).

Хочу с вами поделиться, почему я выделила именно их, и услышать ваши мысли.

Сегодня поговорим про ответственность; и она идет первой не случайно. На мой взгляд, это один из самых важных, но почему-то мало упоминаемых навыков, необходимых для роста.

Что такое ответственность? Мое определение - это "умение осознавать и управлять последствиями". Например:

1. Дизайнер работает над важным проектом с дедлайном, но не успевает закончить свою часть до отпуска.

Безответственное поведение: уйти в отпуск.
Ответственное поведение: предложить менеджеру решения, как работа все же может быть завершена.

2. У разработчика заболела дочка, он всю ночь не спал и не успел подготовиться к встрече, которую должен был проводить.

Безответственное поведение: прийти на встречу и впустую потратить время команды.
Ответственное поведение: предупредить коллег как можно раньше о сложившейся ситуации, перенести встречу.

3. Команда обсуждает, что менеджмент компании не компетентен и поставленные цели не отвечают запросам рынка.

Безответственное поведение: продолжить ругать менеджмент за спиной, но работать над предложенными целями.
Ответственное поведение: дать менеджерам фидбэк и обсудить, с чем можно помочь; предложить новые цели.

Ответственность выражается на нескольких уровнях:

А) это, прежде всего, ответственность за себя и свое эмоциональное состояние. Я не прихожу на встречи в плохом расположении духа, потому что это повлияет на настроение команды. Я не иду в офис, когда я болею, потому что я перезаражаю коллег.

Б) это ответственность за свои задачи. Если я говорю, что что-то будет сделано, значит, это будет сделано. Если в какой-то момент я понимаю, что что-то может нарушить мои обещания, я проактивно об этом говорю и нахожу решения.

В) это ответственность за команду. Если я вижу, что самый важный (но не мой) проект начинает проседать, я иду помогать. Если я замечаю, что команда может не достичь своих целей, я поднимаю этот вопрос и предлагаю идеи.

Г) и, наконец, это ответственность за бизнес. Если я хочу работать в успешной компании, я понимаю, что значит успех и как его достичь. Я не молчу, если что-то идет не так, и не ищу отговорок типа "this is above my pay grade".

Очень часто, когда говорят про ответственность, имеют в виду А и Б - на мой взгляд, это база, которая должна быть у каждого сотрудника любого уровня. Если же мы говорим про рост в более старшие позиции и особенно менеджмент, без В (и затем Г) не обойтись. Рост происходит через расширение границ ответственности. Как джун, ты отвечаешь за то, что твои задачи делаются качественно и в срок. Как директор, ты отвечаешь за то, что бизнес растет. Как говорится, почувствуйте разницу.

Последний момент, который хочу отметить. В большинстве случаев ответственность не дается - она берется. Именно поэтому в английском я использовала слово accountability, а не responsibility; оно более четко отражает этот нюанс. Хотите вырасти на следующий уровень? Возьмите на себя дополнительную ответственность: например, не только за себя, но и за проект / за команду/ за департамент. Начните думать как ваш менеджер или менеджер вашего менеджера: какие есть проблемы? какие есть опции? что бы вы сделали на их месте? На мой взгляд, это один из лучших способов прокачаться - и начать управлять кораблем, а не просто плыть по течению.

Ребята, у нас в Meander жаркая пора 🔥, буду потихоньку делиться нашими новостями.

И одна из них - мы делаем виртуальный саммит для руководителей!

Мы решили поднять тему карьерного роста: как мы как менеджеры можем поддерживать сотрудников и помогать им в развитии. И, если честно, я в шоке, какой лайнап нам удалось собрать - смотрите сами:

1. Ujjwal Singh, CTPO в Multiverse, ex Director of Engineering at Google and Head of Product at Meta, и Shachar Meir, ex Director of Data Engineering at Meta and Paypal, обсудят, как работать с экспертами: сотрудниками, у которых больше экспертизы, чем у вас, или экспертиза в другом домене. Поговорим в том числе про синдром самозванца и доверие.

2. Judy Abad, Chief of Staff at Meta and WhatsApp, Head of Core Product and International Marketing at Slack, расскажет про тонкости конструктивного фидбэка. Как давать фидбэк, особенно руководящему составу, какой фреймворк с этим поможет, какие ошибки менеджеры допускают чаще всего.

3. Brian Donohue, VP of Product at Intercom, и Rose Hitchcock, Director of Engineering at Bumble, поделятся советами по росту людей в команде. Как рассмотреть потенциал, как думать про будущее команды, как поддерживать сотрудников с карьерными переходами.

4. Matleen Makko-Boronad, Data Science Director at Deliveroo, и Daniel Illes, VP of People at Vinted, дадут инструменты для работы с сотрудниками в сложном эмоциальном состоянии: например, выгорании или повышенной тревожности. Что делать, если упала продуктивность, как поднимать эту тему, если сотрудник не видит проблемы; и, наконец, как себя вести, если в таком состоянии оказались вы - менеджер.

Будет много историй из практики, советов и фреймворков, поэтому обязательно присоединяйтесь!

8 декабря, 1-6PM London time

Участие бесплатное, но количество мест ограничено.
Регистрация по ссылке: https://www.linkedin.com/events/thecatalysts-guidingcareerpaths7131293252623724544/

Итак, продолжаем разговор про основные качества, которые делают сеньоров сеньорами. В прошлый раз мы поговорили про ответственность, сегодня обсудим стратегию.

Что такое стратегия? Если упростить, то это умение
- декомпозировать цель
- в гипотезу
- о последовательности шагов для достижения этой цели.

Очень часто про стратегию говорят исключительно в ключе планирования работы команды/ департамента/ компании - и это, безусловно, важная составляющая работы любого сеньора. Но помимо этого стратегическое мышление проявляется и просто в ежедневной работе.

Например [если что, примеры очень упрощенные и используются исключительно для иллюстрации]:

1. Дизайнер взялся за новую задачку.

Не стратегический подход: начать делать задачу.
Стратегический подход: прежде чем делать, подумать, все ли вводные есть на руках; какие риски и блокеры могут возникнуть; и кого нужно вовлечь в дискуссию.

2. Менеджер получает негативный, но не критический фидбэк на подчиненного незадолго до важного дедлайна.

Не стратегический подход: дать фидбэк сразу.
Стратегический подход: дать фидбэк, когда потенциальная демотивация сотрудника не создаст риск для запуска проекта.

3. Продакт-менеджеру надо подготовить стратегию на следующие полгода к 5 декабря.

Не стратегический подход: начать работать над стратегией 5 ноября.
Стратегический подход: определить, на какие вопросы команде надо ответить, чтобы получить сильную стратегию; внедрить эксперименты в работу команды при планировании текущего полугодия (в июне).

Не нужно быть сеньором, чтобы начать более стратегически подходить к своей работе. Но с ростом уровня стоит ожидать и роста:

- количества информации на входе, которую надо обработать (джуны чаще работают только с внутренними данными и с ограниченным числом стейкхолдеров, сеньоры подключают еще и внешние источники типа трендов или конкурентного анализа + работают с более широким кругом стейкхолдеров);
- уровня неопределенности, с которым надо работать (включаю сюда и горизонт планирования тоже).


Возьмем продакта, которому надо составить роадмап для команды.

У джуниора все вводные известны: уже есть данные от аналитиков и исследователей; есть понятные цели от руководства; осталось только поговорить со стейкхолдерами в команде и сделать выводы.

У сеньора, скорее всего, будут расплывчатые пожелания от топ менеджмента, типа "вырастить ретеншн" или, еще лучше, "увеличить счастье пользователей". Хороший сеньор сможет:

- артикулировать и формализовать конкретную цель - или аргументированно возразить, почему цель не имеет смысла
- определить необходимые источники данных для валидации или формулировки гипотез
- определить стейхолдеров и вовлечь их в релевантные этапы процесса
- разграничить проекты, которые приведут к быстрому росту метрик vs которые заложат основание для более долгосрочных инициатив.

И так далее.

Чтобы прокачивать стратегическое мышление, не надо быть продакт директором в гугле. Вот вам самая простая (и в тоже время важная) точка роста:

не делать ничего, пока вы не выяснили и не обсудили со стейкхолдерами 1) цель и метрики успеха, и 2) шаги, чтобы достичь цели.

Кажется просто? Вам и карты в руки: гарантирую, что большинство ваших коллег об этом забывает. Есть классный шанс выделиться на их фоне 😉

Напомню, что в эту пятницу, 8 декабря, менеджеры встречаются на нашем виртуальном саммите The Catalysts 🔥🔥🔥

Огненные спикеры будут обсуждать огненные топики:

1. Ujjwal Singh, CTPO в Multiverse, ex Director of Engineering at Google and Head of Product at Meta, и Shachar Meir, ex Director of Data Engineering at Meta and Paypal, обсудят, как работать с экспертами: сотрудниками, у которых больше экспертизы, чем у вас, или экспертиза в другом домене. Поговорим в том числе про синдром самозванца и доверие.

2. Judy Abad, Chief of Staff at Meta and WhatsApp, Head of Core Product and International Marketing at Slack, расскажет про тонкости конструктивного фидбэка. Как давать фидбэк, особенно руководящему составу, какой фреймворк с этим поможет, какие ошибки менеджеры допускают чаще всего.

3. Brian Donohue, VP of Product at Intercom, и Rose Hitchcock, Director of Engineering at Bumble, поделятся советами по росту людей в команде. Как рассмотреть потенциал, как думать про будущее команды, как поддерживать сотрудников с карьерными переходами.

4. Matleen Makko-Boronad, Data Science Director at Deliveroo, и Daniel Illes, VP of People at Vinted, дадут инструменты для работы с сотрудниками в сложном эмоциальном состоянии: например, выгорании или повышенной тревожности. Что делать, если упала продуктивность, как поднимать эту тему, если сотрудник не видит проблемы; и, наконец, как себя вести, если в таком состоянии оказались вы - менеджер.

Будет много историй из практики, советов и фреймворков, поэтому обязательно присоединяйтесь!

Участие бесплатное, но количество мест ограничено.
Регистрация по ссылке: https://www.linkedin.com/events/thecatalysts-guidingcareerpaths7131293252623724544/

Ну что же, время обсудить последний, но не менее важный скилл, который делает сеньоров сеньорами, - стрессоустойчивость. Вот посты про первый и про второй, если вы пропустили.

Мое определение: стрессоустойчивость - это умение быстро возвращаться из эмоционального в конструктивное состояние после какого-то сложного события или изменения. Примеры [если что, примеры очень упрощенные и используются исключительно для иллюстрации]:

1. В компании происходит реорганизация.

Нет стрессоустойчивости: "Ребята, что за фигня: каждые полгода у нас реорг! Наше руководство абсолютно не справляется. Кажется, пора искать себе новую работу, ха-ха".
Есть стрессоустойчивость: "Ребята, помните, предыдущие реорги мы тоже волновались, но в итоге они сделали нашу команду более эффективной. Давайте подумаем, какие вопросы мы можем задать руководству, чтобы снизить риски этого реорга".

2. Менеджер дает сотруднику негативный фидбэк.

Нет стрессоустойчивости: "Я не справляюсь // Мой менеджер ко мне несправедлив // Я не хочу больше работать в этой компании".
Есть стрессоустойчивость: "У всех случаются косяки в работе, и я не исключение. Надо понять, насколько этот пробел важен с точки зрения моего менеджера".

3. Из-за изменения в стратегии продукт, над которым работала команда, закрывают.

Нет стрессоустойчивости: "Моя работа бесполезна // Я еще в середине проекта говорила, что его надо закрыть // Что мы за дураки, что приоритизировали этот проект".
Есть стрессоустойчивость: "Я многому научилась на этом проекте - какие инсайты я могла бы сохранить для следующих проектов?".

Почему стрессоустойчивость важна?
В любой компании - маленькой или большой - происходят изменения. Уходят/ приходят люди, меняется стратегия, появляются конкуренты. На это все накладываются ваши личные изменения: вы переходите в новую компанию или начинаете новую карьеру; переезжаете в новую страну или заводите домашнего питомца. Что мы знаем из психологии: любые изменения - это стресс, и, по теории Кюблер-Росс, нам нужно пройти через 7 стадий, чтобы эти изменения принять.

Так вот, джуны часто застревают на первых четырех стадиях, где энергия и эффективность ниже нуля. С людьми, застрявшими в негативном мышлении, тяжело общаться и тяжело работать. Более того, их отрицательный фон начинает влиять и на всю команду: мешать им вернуться в плюс и приспособиться к новым реалиям.

Сеньоры быстрее других проходят через все стадии: возвращаются в продуктивное русло и начинают предлагать решения. Ныть и проклинать судьбу очень просто; гораздо сложнее сохранять позитивный настрой и еще заряжать им команду.

Как прокачивать стрессоустойчивость?
Понятно, что в идеале мы все работаем с психологом и медитируем. Но есть два инструмента, которые можно начать практиковать уже сейчас:

1. Научитесь подмечать свою реакцию на изменения: "сегодня произошло Х, поэтому я чувствую Y". Умение соединять причину и следствие, а также четко артикулировать свои эмоции - это уже серьезный шаг к успеху.

2. Учитесь переформулировать мысли со знаком минус в мысли со знаком плюс. Какой здесь может быть процесс:

Мысль 1: "Мой коллега идиот и не справляется со своими обязанностями" --> замечаем, что мысль негативно окрашена, как можно ее перевести в знак плюс? -->
Мысль 2: "Кажется, это классная возможность взять над ним шефство и прокачать свои лидерские навыки".

Стрессоустойчивость абсолютно не значит, что теперь надо надеть розовые очки и игнорировать происходящее. Наоборот: проблемы замечают все; а вот растут те, кто умеет трансформировать проблемы в возможности 😉

Ребята, ну что - завтра жду всех менеджеров на нашем саммите The Catalysts. Я в невероятном предвкушении и сама жду этих сессий. Вы уже прочитали список достижений наших спикеров, но вот вам несколько интересных деталей:

1. Ujjwal сделал успешный стартап, который продал Google, а потом переключался между директорскими ролями в разработке и продукте.

2. Matleen изначально не собиралась становиться менеджером и долго сомневалась, если это подходящий для нее путь (сейчас она менеджер-суперстар 🌟).

3. Judy одна из ролевых моделей в том, что касается эмпатии и эмоционального интеллекта, очень жду ее инсайтов про фидбэк.

4. Brian, несмотря на свой высокий титул, один из самых открытых и прямолинейных менеджеров, с которыми я работала, - из тех, которые "no BS" 😉 ожидаю с ним жаркую дискуссию завтра!

Присоединяйтесь на все или избранные сессии. Всем зарегистрировавшимся также будет доступна запись.

Ребята, для всех, кто смотрит саммит на Линкедине: вот наше расписание оставшихся сессий

GMT 15.15-16.00 - Delivering executive level feedback with Judy Abad

GMT 16.00- 16.45 - The do’s and the don’ts of nurturing career growth with Brian Donohue and Rosemary Hitchcock

GMT 17.00- 18.00 - Supporting your team through turbulence with Daniel Illes and Matleen Makko-Boronad

Смотреть можно в аккаунте Meander на LI https://www.linkedin.com/company/meander-hq/posts/

Расти ли мне как IC или переходить в менеджмент?

Одним из популярных вопросов на нашем саммите в пятницу был такой: “А как понять, оставаться ли мне на треке IC или думать о переходе в менеджмент?”.
Наши спикеры на него ответили, но я хочу предложить и свою версию 🙂

Для начала оговорка: любой переход - это не приговор. Нормально попробовать, понять, что не подходит, и вернуться обратно. У меня было несколько коллег в Фейсбуке, которые перешли в менеджмент, разочаровались и вернулись обратно в IC. На мой взгляд, это очень ценный опыт, который помогает лучше разобраться, как функционирует организация, и как работать со своим менеджером.

Но как понять, стоит ли вообще делать такой шаг?

Для начала важно четко сформулировать свою мотивацию. У меня был подчиненный, который в какой-то момент загорелся идеей перехода в руководители. Но, когда мы копнули глубже, оказалось, что они с женой ждут пополнение в семье, и он хочет зарабатывать больше. Это очень даже валидная мотивация, но необязательно ее достигать через переход в менеджмент. Можно:

⁃ понять перспективы роста в компании на треке IC
⁃ стать платным ментором/ адвайзором
⁃ завести профильный блог и размещать рекламу
⁃ брать проекты на фриланс
⁃ стать солопренером и сделать мини-бизнес
⁃ и так далее.

Что еще часто называют как мотивацию для перехода - но, на мой взгляд, не всегда соответствует действительности:

“Я хочу развивать людей”: отчасти правда - хорошему менеджеру так или иначе надо будет инвестировать в построение отношений и рост команды. С другой стороны, “развивать людей” можно и в менторстве; а вот менеджеру важно понимать, какой ROI у его/ ее “инвестиций”, не бояться давать конструктивный и порой сложный фидбэк и расставаться с неперформящими сотрудниками.

“Я хочу больше автономии”: здесь, как говорится, в одном месте прибывает, в другом убывает. Да, менеджеры во многих компаниях имеют большее влияние на стратегию. Но при этом часто теряют контроль над своим расписанием и втягиваются в политические игры, без которых сложно расти дальше.

“Я хочу больше ответственности” / “Я хочу больше влиять на бизнес”: в моей практике эти аспекты больше зависели от человека, чем от его титула. Мне встречались сеньорные IC, которые брали на себя ключевые проекты и драйвили основные метрики компании; а их менеджеры просто “вписывались” в их достижения. Если вы не проявляете инициативность, не ищете возможности для роста бизнеса, не пытаетесь двигать команду вперед уже сейчас, сложно представить, что что-то изменится на менеджерской позиции. Как мы уже обсуждали, ответственность берется, а не дается. Ну и, если менеджмент не для вас, вы нанесете больше импакта как классный и сеньорный IC, чем средненький менеджер, который очень быстро упрется в потолок роста из-за отсутствия интереса.


Какая “правильная” мотивация для перехода в менеджмент?

⁃ вам нравится решать проблемы на уровне организации и думать про бизнес
⁃ вам нравится работать с людьми: понимать, что их мотивирует; договариваться и организовывать; вести за собой
⁃ вам нравится достигать результата через умение влиять на других людей, а не через собственные hard skills
⁃ вам нравится жонглировать разными задачами и расширять (а не углублять) свои знания.

Важный момент: “правильная” здесь в кавычках, потому что, конечно, бывают исключения; ну и список, безусловно, не полный. Но, надеюсь, вы заметили, что все причины выше начинаются с “вам нравится”: идут из вашего внутреннего интереса и склонности делать вещи так, а не иначе; а не из каких-то навязанных установок и “потому что так все делают”.

Скорее всего, вы будете страдать в роли менеджера, если:

⁃ день, полностью заполненный встречами, вызывает в вас дикий ужас и желание сбежать в Антарктиду;
⁃ вам важно нравиться другим людям;
⁃ вам абсолютно пофиг на других людей;
⁃ от слова “процесс” и “планирование” у вас начинает дергаться глаз;
⁃ вы максимально открытый и прямолинейный человек; вас нервируют недоговорки, тайны и интриги.

Если вам интересно стать менеджером, но вы узнали себя в каком-то из пунктов выше, то у меня хорошие новости: все это можно исправить и проработать с ментором, коучем или психологом. Главное - понимать свои особенности и учитывать их в оценке результата.


Окей, предположим, вы разобрались с мотивацией, что дальше?

1. Напишите имена 4-5 менеджеров, которые вас вдохновляют, и подробно расспросите про их day-to-day. Еще лучше, если эти ребята в вашей компании, и вы можете договориться на shadow day: когда вы с ними ходите на встречи и наблюдаете, как они работают.
2. Почитайте книги / пройдите курс про менеджменту. Насколько вам это откликается?
3. Обсудите свою мотивацию с менеджером и найдите возможности попробовать определенные таски. Например, в Мете сложно было перейти в руководство, если до этого ты не менторил людей или не вовлекался в организационные процессы (например, я была в рабочей группе по улучшению процессов интервью).

Подходите к вопросу как к любому продуктовому процессу: сначала исследования и MVP, а потом уже полноценный продукт. Но обязательно помните, что эксперимент может оказаться неудачным - и это абсолютно нормально. Если вы идете из интереса, то точно стоит попробовать!

В следующем посте разберем важную механику непосредственно самих повышений.

Ну что же, ребята, важный анонс. Старички помнят, что несколько лет назад я делала ежегодные исследования рынка продакт-менеджмента. Такие исследования помогают лучше понять, что происходит в индустрии, увидеть тренды и сравнить свой опыт с бенчмарками.

Сегодня я приглашаю вас поучаствовать в исследовании для руководителей. Это международное исследование, где уже приняли участие менеджеры из Meta, Google, Intercom, Deliveroo, Amazon и многих других.

Опросник займет у вас не больше 10 минут; взамен вы
- получите возможность поделиться своими мыслями и сделать вклад в формирование индустрии
- первыми получите результаты отчета, когда он будет готов, на почту, которую указали в анкете.

В отчете мы покроем такие темы, как:
- какие активности занимают у менеджеров больше всего ресурса;
- на основе каких KPI измеряется их успех;
- в чем руководители видят точки роста;
- как учатся и получают информацию по теме.

Присодиняйтесь и обязательно приглашайте коллег поучаствовать - мне кажется, результаты получатся очень интересными!

https://meander.so/team-career#state-of-people-management

Завтра вечером мое последнее интервью в этом году! Припасли для вас классного гостя напоследок:

встречаемся с Prachi Garg, SVP of Product & Innovation at Collinson, ex Amazon, Expedia and Skyscanner. Prachi расскажет про свой 18-летний опыт в продакт менеджменте и руководстве; поделится своим взглядом на ключевые навыки для продактов и их менеджеров; и поможет разобраться, а как все-таки расти в профессии 🙂

Регистрируйтесь по ссылке (запись будет доступна для всех зарегистрировавшихся):
https://www.linkedin.com/events/makingsenseofpmcareers7141346555147583489/theater/

No regrets

Почему-то захотелось сегодня поделиться с вами моим ключевым принципом в принятии важных решений - возможно, поможет вам в планировании следующего года.

Расскажу на примере. Меня часто спрашивают, как я приняла решение уйти с "теплого" местечка в Фейсбуке, чтобы делать стартап. Вопрос становится еще более интересным, если знать, что:

- моя зарплата стала в несколько раз ниже;
- уйдя до вестинга, я отказалась от очень весомого бонуса;
- и я была на понятном треке к директорской позиции.

Собственно, принцип, как выбрать между двумя опциями, очень прост. Представьте, что вам 90 лет. Представьте морщинки на лице // вставную челюсть в стаканчике // бионические ноги )) Вы рефлексируете над решениями, которые приняли в жизни. Сожалеете ли вы, что на той развилке пошли одним, а не другим путем?

А теперь возвращаемся в реальность и выбираем путь, который будет минимизировать наши сожаления.

Очень важно, что нет одного правильного пути. Кто-то будет жалеть, если упустит шанс стать директором в Фейсбуке. Кто-то (как я) будет жалеть, если упустит шанс построить компанию с нуля. У каждого будет своя оценка важности и веса этих шансов. Главное - идти не за ожиданиями общества, а за своим интересом и интуицией. Чтобы в 90 смочь сказать: "Вот это было приключение!", а не "Блин, как жаль, что я никогда это не попробовала".

Принцип придумала не я: он периодически всплывает в интервью разных умных людей, например, видела его у Дэвида Хэнсона и Джефа Безоса. Дэвид тогда решил не брать деньги у VC для Basecamp; ну а Джеф решил уйти с Уол Стрит и открыть книжный магазин 😉 один из журналистов назвал это "смелостью принимать свои решения".

На мой взгляд, все абсолютно наоборот: это трусость не прожить ту жизнь, которую ты хотел.

Вчера меня удивили две вещи.

Первое - что пост, опубликованный в 11 вечера по Лондону, собрал столько огоньков 🥺 спасибо большое, ваши реакции, комментарии и репосты меня очень поддерживают и мотивируют писать!

Второе - что некоторые читатели трактовали вчерашний пост, как призыв рисковать // переходить в предпринимательство. Мне очень важно подчеркнуть, что я никого к этому не призываю. Более того, я считаю, что "сделать свою компанию", как и "стать директором в гугле", - это очень часто навязанные обществом фантазии, которые не имеют ничего общего с желаниями большинства людей. И как раз идея предыдущего поста была не в том, чтобы гнаться за шильдиками "успешного предпринимателя" или "крутого директора" - и страдать, а идти туда, где откликается именно вам. Если при выборе между своим бизнесом или работой по найму вы будете больше сожалеть, если уйдете с работы по найму, значит, это отличный выбор - потому что он ваш. Каждый человек реализуется по-своему, ну и не всегда самореализация должна происходить через работу.

Бонусом: мне кажется, мы живем в такое время, где спокойно можно обойтись без драмы "все или ничего", и один выбор не отменяет другой. Поэтому в любом переходе или изменении практически всегда есть возможность сделать MVP, поэкспериментировать и откатить обратно. То же предпринимательство не требует кидаться в омут с головой: сейчас доступно огромное количество инструментов, которые дают возможность пробовать и совмещать с текущей деятельностью. Дайте знать, если хочется, чтобы я подробнее раскрыла тему 😉

Ребята, не успеваю отвечать в личку, поэтому напишу здесь всем и сразу, как можно со мной повзаимодействовать 🙂

Менторство / адвайзинг
У меня есть одно место на среднесрочное (2-3 месяца) менторство. Я менторю CPO, которые работают над стратегией и орг дизайном; но недавно еще начала работать с фаундерами на ранней стадии (pre-PMF). В квартал у меня не больше 3 менти, чтобы иметь возможность погрузиться в контекст.

Если вам интересно узнать больше, мне можно написать / забукать интро сессию вот тут https://meander.so/m/anna?topic=00eba2c5-7ef5-44ae-892c-593e6782bc61

Курсы
- Я очень хотела снова сделать Перезарядку в этом году, но, к сожалению, не хватило ресурса сделать в том качестве, в котором я хотела. Поэтому Перезарядки, увы, не будет 🙁

- Я очень довольна, как прошел второй поток Product Leaders, курса для руководителей продуктовых команд. Поэтому третьему потоку быть! Пока не могу назвать точных дат, но вы можете записаться в лист ожидания вот тут https://leaders.nfng.pro/, чтобы точно не пропустить.

Конференции / подкасты
К сожалению, в силу загрузки не беру сейчас новые проекты, но, если вы организовываете мероприятия в университетах/ бизнес-школах, готова обсудить.

Реклама
Рекламу на канале не размещаю.

Каждый декабрь я планирую, как буду развиваться в следующем году. Делаю это в фреймворке Explore-Expand-Extract, про который писала вот тут.

Очень важная и большая часть процесса - это вдохновиться идеями других классных ребят: расширить свои представления о том, как можно расти, примерить на себя новые варианты.

Предлагаю вам сделать это вместе! Делитесь в комментариях, как вы планируете учиться и расти в следующем году. Этот пост просто про список хотелок - необязательно, что все воплотится в жизнь. Я начну - кстати, если вы можете посоветовать классные курсы или книги по темам ниже, обязательно пишите в комментариях 🙏

Explore:
- Хочу больше узнать про board of directors: как ее организовывать, как менеджить, как приносить ценность, если ты сама на борде.

Expand:
- Хочу продолжить учиться финансам, в частности, углубиться в то, как работает оценка (valuation) бизнеса. Нашла вот такой мини-курс https://www.coursera.org/learn/startup-valuation-methods, читаю Raising venture capital by Pearce & Barnes - вдруг кто еще что-то посоветует!

Extract:
- На моем курсе Product Leaders очень много интереса вызвал концепт value stick, поэтому хочу углубить модуль про стратегию и рассказать про value creation/ value capture. Читаю сейчас Monetising Innovation + HBR по этой теме; ну и обкатываю модель через менторство.

- Хочу больше писать на английском языке. Чтобы обогащать свой вокабуляр, хочу подписаться на The New Yorker: у меня уже есть подписка на HBR; хочется теперь не только бизнесового языка 🙂

Делитесь своими образовательными целями в комментариях!

Скажите “спасибо”.

Декабрь обычно такой изматывающий для меня месяц, что сил на планирование следующего года не остается; обычно я это делаю в январе.

В декабре я делаю то, что, наоборот, энергию возвращает: пересматриваю моменты прошлого года, собираю вдохновляющие истории и картинки; пересматриваю бэклог идей. Но самое любимое - это благодарить:

- написать “спасибо” моим менторам: людям, которые необязательно были в этом формальном статусе, но чей совет или поддержка в трудную минуту были критически важными;

- оставить отзыв любимым сервисам, ресторанам, блоггерам: хочу поддерживать хорошие, этичные, локальные бизнесы, которые создают ценность (к сожалению, часто именно они стесняются говорить о себе и просить ревью);

- порадовать добрыми словами тех, кто был для меня надежной опорой в этом году и, несмотря на свои заботы и приоритеты, находил время и помогал делом.

Благодарность - это мотивация. Даже самое простое “спасибо, что был(а) рядом в этом году” может дать заряд на новые идеи и свершения - и мне хочется его давать классным людям, которые делают мир капельку лучше.

Попробуйте выделить 15-30 минут на такое упражнение: гарантирую, что под конец вы и сами будете чувствовать себя вдохновленными на замечательный новый год 😊

Продолжим тему про рост - первый пост на эту тему был вот тут. А вот здесь я писала про причины, почему вас могут не повышать. Сегодня разберем, как тактически подойти к повышению, и здесь есть несколько важных аспектов, о которых надо знать.

Шаг 1: Начать менеджерить своего менеджера.

В большинстве компаний процесс повышения часто упирается в менеджера. Менеджер представляет вашу работу перед руководством и сражается за бюджет для повышений. Иногда это реально выглядит как битва, потому что кандидатов на повышение больше, чем денег, - в такой ситуации убедительность вашего менеджера и его вера в ваш потенциал играет огромнейшую роль.

Мне очень хотелось бы сказать, что хорошая работа не проходит незамеченной, но, увы, это совсем не так, и часто усердных и скромных работяг на повороте обходят политически подкованные нетворкеры. Я лично категорически против второго подхода - но, если вы целитесь в повышение, строить отношения с менеджером все же надо. Как это делать искренне:

- договариваться про ожидания. У вас обоих должны быть одинаковые ожидания про то, что такое успех для компании, команды и лично вас;

- делать свою работу хорошо. Это относится не только к хард скиллам, но и во многом к софтам. Вот здесь я писала про ключевые софты для сеньоров; в целом, все довольно просто: не подводить своего менеджера, проявлять интерес и инициативность, и приходить с решениями, а не с проблемами;

- держать в курсе. У большинства менеджеров нет времени, чтобы вникать в детали ваших проектов. Если менеджер узнает про ваш проект только во время перфоманс ревью, это очень, очень плохой для вас результат. Лучше владейте сторителлингом с самого начала: это позволит вам а) делиться процессом принятия решений; б) показывать свои навыки решения проблем; в) вовремя эскалировать и получать нужную поддержку. Понятно, что о формате апдейтов стоит договориться, но, в общем случае, лучше перекоммуницировать, чем недокоммуницировать.

- (только после первых трех пунктов) помогать менеджеру с его задачами. Мне кажется, самый недооцененный вопрос на 1-1 с менеджером - это “а как я могу тебе помочь?”. У каждого менеджера есть “лягушки” - дела, которые надо бы сделать, но либо нет экспертизы, либо нет времени. Забирая на себя “лягушки” и справляясь с ними на отлично, вы будете получать новый опыт - и зарабатывать доверие от вашего менеджера. А чем больше доверия, тем больше интереса у менеджера, чтобы инвестировать в вас и вашу карьеру.
Очень важно, что ваш интерес помочь должен исходить из искреннего желания что-то улучшить в компании, а не заработать очки популярности и подлизаться к руководству. Фальшь достаточно просто распознается; ну и будет влиять и на ваше собственное ментальное состояние. Зачем добавлять себе лишних проблем? 😉

Шаг 2: Понять, где пробел - Impact-Execution-Optics

Очень часто люди забывают, что работа складывается из трех компонентов:

- Impact: что мы достигли
- Execution: как мы этого достигли
- Optics: как и кому мы про это рассказали

Проблемы с повышением часто происходят по двум причинам: либо какой-то из компонентов сильно просел; либо у вас с руководством расходятся взгляды, с какого угла смотреть на вашу работу.

Давайте разберем чуть подробнее. Как проявляется проседание по каждому из компонентов?

- Impact: ваша работа не оказывает влияния на бизнес. Вроде как эксельки создаются, митинги посещаются - но в реальности никакого движения вперед не происходит.
- Execution: метрики зеленеют, но либо за счет удачи (нет веры, что вы сможете воспроизвести результат), либо за счет слишком больших жертв (морального состояния команды; вашего здоровья; поломанного продукта в долгосрочной перспективе).
- Optics: никто не знает, кто вы и что вы делаете. Это не значит, что нужно кричать о своих проектах на каждом офисном углу, но периодически точно стоит:
написать пост с инсайтами из вашего исследования / отправить емейл с поздравлением команды с отличными результатами и тэгнуть руководство / задать хороший вопрос на общей встрече / презентовать новый роадмап, концепцию или дизайн новой фичи. Если ваш менеджер не очень хорош, будет полезно засветиться перед другими командами и руководством 😉

Как проявляется расхождение во взглядах с руководством?

Чаще всего это расхождение на уровне Execution vs Impact. Например, вы продакт. Вы потратили много времени на написание PRD и обсуждение фичи с разными стейкхолдерами. Во время процесса разработки ключевой дизайнер слег с болезнью, и вы разблокировали команду, договорившись с дизайнером из другого департамента. Вы придумали, как упростить очень сложный флоу. Вы горды, потому что ваш execution был на высоте. Но ваш руководитель недоволен, потому что фича не оказала никакого влияния на бизнес.

В идеале компания должна оценивать все три компонента - но в зависимости от компании их вес в общей оценке может сильно отличаться. Чтобы избежать расстройств, лучше обсудить это разделение со своим менеджером - еще лучше, если он сможет поделиться примерами классных сотрудников в компании, которые уже являются ролевыми моделями в плане своей работы.

Шаг 3: Поговорите с ребятами, которые только что получили повышение в вашей компании

Карьерная лестница - это, конечно, хорошо, но конкретные примеры еще лучше. Что отличало их работу в полугодии, где они получили повышение vs все предыдущие? Сколько времени они тратили на impact vs execution vs optics? Какой был масштаб их импакта? Скорее всего, после таких разговоров у вас появится более четкое понимание, какой архетип сотрудников в компании повышают и за что.

Шаг 4: Станьте ментором

Если вы хотите стать менеджером, вам нужно суметь продемонстрировать свои people skills. В зарубежных компаниях менторство считается одним из самых очевидных способов это сделать. Это может быть наставничество для членов команды, для джуниоров или для внешних ребят - самое важное, что вы можете поделиться их достижениями в результате вашей работы.

Шаг 5: Найдите себе спонсора

Опять же, популярная для зарубежных компаний тема: строить отношения и заручиться поддержкой кого-то из VP/C-level. Спонсор играет важную роль не только в процессе повышений, но и в общем развитии вашей карьеры. Если интересна эта тема подробнее, дайте знать в комментариях 😉


Мне нравится аналогия, что ваша работа - это продукт; а путь к повышению - это маркетинг: как вы позиционируете свою работу и строите отношения с пользователем. Иногда продукт продает сам себя; но чаще необходимы инвестиции в маркетинг, чтобы достичь желаемого результата. Ну и самое важное: маркетинг без хорошего продукта - не лучшая долгосрочная инвестиция 😉

Ребята, остались последние 2 дня, чтобы принять участие в опросе для менеджеров! Это международное исследование, где уже приняли участие менеджеры из Meta, Google, Intercom, Deliveroo, Amazon и многих других.

Опросник займет у вас не больше 10 минут; взамен вы
- получите возможность поделиться своими мыслями и сделать вклад в формирование индустрии
- первыми получите результаты отчета, когда он будет готов, на почту, которую указали в анкете.

В отчете мы покроем такие темы, как:
- какие активности занимают у менеджеров больше всего ресурса;
- на основе каких KPI измеряется их успех;
- в чем руководители видят точки роста;
- как учатся и получают информацию по теме.

Присодиняйтесь и обязательно приглашайте коллег поучаствовать. Я уже вижу очень интересные тренды, думаю, итог выйдет классным!

https://meander.so/team-career#state-of-people-management

Что первым приходит на ум, когда вы слышите слово “фидбэк”?