Channel: Ольга Корнеева | Развитие лидеров
ПРО ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ В КОМАНДАХ
Литературы по теме много, а запрос "научиться давать обратную связь" возникает часто. Многие верят, что это какая-то особая технология, мол стоит ее освоить и сразу с обратной связью все станет хорошо.
Если говорить об ОС руководителя сотрудникам, то технология действительно есть и не одна. При этом для уверенной компетенции одного лишь знания процесса не достаточно, необходимо еще наличие эмоционального интеллекта. Ведь в ОС самое сложное не «догнать и дать» ее, а дать ее так, чтобы она была принята и услышана. Впрочем, у руководителя обычно есть власть над сотрудником и его судьбой, а значит, у последнего есть некая доля заинтересованности обратную связь услышать и осознать.
Что же касается команд, то тут все намного сложнее. Команда - это группа людей часто иерархически равных, а их внутригрупповое взаимодействие осложнено различными динамиками скрытых потребностей, конкуренции (тоже не всегда явной) и борьбы за лидерство, скрытыми или подавленными конфликтами.
И хотя вопрос качества обратной связи является чуть ли не определяющим в эффективной и результативной совместной работе, большинство команд избегает прямой и честной обратной связи или открытого обсуждения вопросов, возникающих в команде. А когда потребность становится существенной, обращаются за помощью в виде некой технологии.
Увы, в командах, одной технологией сыт не будешь. Попробуем разобраться в причинах.
1️⃣ У каждого из нас есть устойчивый образ себя (то, как мы видим и ощущаем себя и свое поведение со стороны). Обратная связь же создает конфликт между этим образом и тем восприятием нас, которое нам возвращают. Этот конфликт автоматически хочется разрешить в пользу самовосприятия. Если человек не обладает для нас каким-либо авторитетом (власть, экспертность, знания и опыт), то его обратную связь легче всего расценить как «чушь» или необоснованную претензию.
2️⃣ Обратная связь, данная в группе, легко может быть расценена участником как угроза. Он начинает защищаться и, возможно даже, припоминать грехи дающего ОС и всех вокруг. Так начинается конфликт, и часто страх такого рода конфликтов служит препятствием для всего процесса обратной связи в командах.
3️⃣ Как раз первый и второй пункт обычно пытаются «лечить» технологиями, но основой для построения обратной связи в команде служат доверие и взаимное принятие друг друга. Именно настоящее (не путать с формальным) доверие образует фундамент, позволяющий говорить открыто, быть готовым услышать и не расценивать каждое слово как угрозу. Принятие же участниками друг друга позволяет им отделять людей от проблем и быть конструктивными и продвигающими в обратной связи.
4️⃣ Но даже построив доверие в команде, не удается избежать таких базовых психологических процессов как проекции и переносы без которых редко обходится восприятие других, а значит и обратная связь. Это уже более глубокий уровень работы с осознанностью и саморефлексией участников команды.
5️⃣ И, наконец, вишенка на торте - совсем уже глубоко лежащие, бессознательные процессы группы в целом. Когда команда что-то вытесняет через участника или закрывает некую бессознательную потребность группы. Тут уже обратная связь служит процессам групповой динамики. Так группы образуют изгоев. Рабочие команды часто добиваются исключения (увольнения) участника. Но, после, неожиданно обнаруживается, что кто-то другой или новый участник вдруг повторяет модели предыдущего и постепенно занимает его место. В таких кейсах просто обратной связью проблемы не решить. Это, как говорится, задачка со звездочкой.
Представить, что команда разбирается со всем этим самостоятельно, практически невозможно. Все эти процессы и есть работа хорошего командного коуча, а последнее скорее даже группдинамического консультанта. Это небыстрый и требующий ресурса и вовлеченности обеих сторон процесс. Но и выход на качественно иной уровень отношений приносит совершенно другие бизнес-результаты.
А как дела с обратной связью в ваших командах?
#прокоманду #взаимоотношения #управление_и_лидерство #инструменты_коуча
Литературы по теме много, а запрос "научиться давать обратную связь" возникает часто. Многие верят, что это какая-то особая технология, мол стоит ее освоить и сразу с обратной связью все станет хорошо.
Если говорить об ОС руководителя сотрудникам, то технология действительно есть и не одна. При этом для уверенной компетенции одного лишь знания процесса не достаточно, необходимо еще наличие эмоционального интеллекта. Ведь в ОС самое сложное не «догнать и дать» ее, а дать ее так, чтобы она была принята и услышана. Впрочем, у руководителя обычно есть власть над сотрудником и его судьбой, а значит, у последнего есть некая доля заинтересованности обратную связь услышать и осознать.
Что же касается команд, то тут все намного сложнее. Команда - это группа людей часто иерархически равных, а их внутригрупповое взаимодействие осложнено различными динамиками скрытых потребностей, конкуренции (тоже не всегда явной) и борьбы за лидерство, скрытыми или подавленными конфликтами.
И хотя вопрос качества обратной связи является чуть ли не определяющим в эффективной и результативной совместной работе, большинство команд избегает прямой и честной обратной связи или открытого обсуждения вопросов, возникающих в команде. А когда потребность становится существенной, обращаются за помощью в виде некой технологии.
Увы, в командах, одной технологией сыт не будешь. Попробуем разобраться в причинах.
Представить, что команда разбирается со всем этим самостоятельно, практически невозможно. Все эти процессы и есть работа хорошего командного коуча, а последнее скорее даже группдинамического консультанта. Это небыстрый и требующий ресурса и вовлеченности обеих сторон процесс. Но и выход на качественно иной уровень отношений приносит совершенно другие бизнес-результаты.
А как дела с обратной связью в ваших командах?
#прокоманду #взаимоотношения #управление_и_лидерство #инструменты_коуча
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Многие задаются вопросом как приобретается лидерство. Врожденный это талант или его можно развивать.
Но вот отчего-то мы редко задумываемся, а как лидерство теряется. Может ли лидер вдруг резко стать не лидером. Если лидерство - это компетенция, то что ее убивает?
Мне кажется у меня есть минимум один ответ. Но сначала чуть истории.
В школе меня точно никто не учил быть лидером, но быть им у меня, также очевидно, получалось. Об этом есть и пара историй в канале в рубрике #Олины_истории. Ну и найдется чем еще похвастаться, включая лидерскую стипендию фонда Потанина в университете.
При чем оно выходило как-то само собой. Оно (это мое не всегда даже осознаваемое лидерство) выделялось, торчало, привлекало и вело.
Я уверена, что во многом оно же, кроме прочего, помогло мне довольно быстро сделать неплохую карьеру и еще до 30 занять пост топ-менеджера в крупном холдинге.
Когда ты второе лицо в компании, у тебя в реальности очень много полномочий. А еще очень много давления. Давления ответственности и бесконечного количества задач и проблем, которые должны быть решены. Ты правишь, но с той же силой и служишь бизнесу, которым управляешь. Вещи просто должны быть сделаны. Решения приняты. Цели достигнуты. Планы реализованы. Много ли в этом бесконечном забеге мы думаем о лидерстве? Вовсе нет. Чаще всего, оно нам на фиг не нужно. Часто оно даже какое-то неудобное, ресурсозатратное. Да и зачем. Когда есть власть. Огромная мощная сила иерархии, полномочий и всяких kpi. И если застрять в этой ирерхии достаточно долго, то именно тут лидерство, как компетенция начинает умирать.
А потом, в какой-то точке реальности, при достаточно большой задаче (вроде масштабных изменений, вовлекающих большие группы людей) власть перестает справляться. И, почувствовав этот gap между властью и лидерством, мы идем в хорошую бизнес-школу на какую-нибудь важную программу по лидерству или даже на МВА или ЕМВА.
И там обязательно и непременно пытаемся «проявить наше лидерство». А на самом деле предъявить ставшую уже привычной претензию на власть в шкурке лидерства. И… сталкиваемся с деавторизацией. Группа или команда не только не принимает эту нашу власть, но иногда еще и бьет ею с размаху по темечку в ответ.
Для многих деавторизация настолько неожиданна, болезненна и даже убийственна, что они покидают умные программы, покрывая их создателей великим русским. И возвращаются в привычный, удобный и комфортный кокон власти.
Как-то так мы и узнаем, как мало в нас на самом деле лидерства.
После своей первой деавторизации (да-да, их потом еще было много) началось много рефлексии о том, куда делось лидерство. Вон же оно было. Где-то там. И все легко получалось. Это же была я. WTH???
Власть убивает лидерство. Таков мой вывод в этой точке рассуждений. Убивает даже мысли о нем и его сущности. Мы люди. Нам нравится то, что проще. Нашему мозгу нравится то, что проще.
А власть сильно проще.
С властью может каждый. Сколько примеров в литературе и жизни мелких, далеко неумных и ничего не представляющих из себя людей, которые, получив власть, ломали жизни сотен и тысяч.
Часто лидерство сильно необходимо, чтоб прийти к большой власти. Но потом оно отмирает, как атавизм. А удержание власти становится самоцелью. Ведь как без нее то?
Интересно, каков был бы наш мир, если бы большинство из нас, большинство лидеров, пользовались бы лидерством, а не властью…
Что если бы мы умели выбирать то, что правильно, а не то, что легко…
#управление_и_лидерство #размышления_о_разном #выбраться_из_коробки
Но вот отчего-то мы редко задумываемся, а как лидерство теряется. Может ли лидер вдруг резко стать не лидером. Если лидерство - это компетенция, то что ее убивает?
Мне кажется у меня есть минимум один ответ. Но сначала чуть истории.
В школе меня точно никто не учил быть лидером, но быть им у меня, также очевидно, получалось. Об этом есть и пара историй в канале в рубрике #Олины_истории. Ну и найдется чем еще похвастаться, включая лидерскую стипендию фонда Потанина в университете.
При чем оно выходило как-то само собой. Оно (это мое не всегда даже осознаваемое лидерство) выделялось, торчало, привлекало и вело.
Я уверена, что во многом оно же, кроме прочего, помогло мне довольно быстро сделать неплохую карьеру и еще до 30 занять пост топ-менеджера в крупном холдинге.
Когда ты второе лицо в компании, у тебя в реальности очень много полномочий. А еще очень много давления. Давления ответственности и бесконечного количества задач и проблем, которые должны быть решены. Ты правишь, но с той же силой и служишь бизнесу, которым управляешь. Вещи просто должны быть сделаны. Решения приняты. Цели достигнуты. Планы реализованы. Много ли в этом бесконечном забеге мы думаем о лидерстве? Вовсе нет. Чаще всего, оно нам на фиг не нужно. Часто оно даже какое-то неудобное, ресурсозатратное. Да и зачем. Когда есть власть. Огромная мощная сила иерархии, полномочий и всяких kpi. И если застрять в этой ирерхии достаточно долго, то именно тут лидерство, как компетенция начинает умирать.
А потом, в какой-то точке реальности, при достаточно большой задаче (вроде масштабных изменений, вовлекающих большие группы людей) власть перестает справляться. И, почувствовав этот gap между властью и лидерством, мы идем в хорошую бизнес-школу на какую-нибудь важную программу по лидерству или даже на МВА или ЕМВА.
И там обязательно и непременно пытаемся «проявить наше лидерство». А на самом деле предъявить ставшую уже привычной претензию на власть в шкурке лидерства. И… сталкиваемся с деавторизацией. Группа или команда не только не принимает эту нашу власть, но иногда еще и бьет ею с размаху по темечку в ответ.
Для многих деавторизация настолько неожиданна, болезненна и даже убийственна, что они покидают умные программы, покрывая их создателей великим русским. И возвращаются в привычный, удобный и комфортный кокон власти.
Как-то так мы и узнаем, как мало в нас на самом деле лидерства.
После своей первой деавторизации (да-да, их потом еще было много) началось много рефлексии о том, куда делось лидерство. Вон же оно было. Где-то там. И все легко получалось. Это же была я. WTH???
Власть убивает лидерство. Таков мой вывод в этой точке рассуждений. Убивает даже мысли о нем и его сущности. Мы люди. Нам нравится то, что проще. Нашему мозгу нравится то, что проще.
А власть сильно проще.
С властью может каждый. Сколько примеров в литературе и жизни мелких, далеко неумных и ничего не представляющих из себя людей, которые, получив власть, ломали жизни сотен и тысяч.
Часто лидерство сильно необходимо, чтоб прийти к большой власти. Но потом оно отмирает, как атавизм. А удержание власти становится самоцелью. Ведь как без нее то?
Интересно, каков был бы наш мир, если бы большинство из нас, большинство лидеров, пользовались бы лидерством, а не властью…
Что если бы мы умели выбирать то, что правильно, а не то, что легко…
#управление_и_лидерство #размышления_о_разном #выбраться_из_коробки
Дорогие мои читатели!
Если вы еще не видели это видео об удивительном исследовании счастья, то сегодня один самых подходящих дней, чтоб его посмотреть 🙂
В день, когда многие люди, чуть чаще говорят слово «люблю» и уделяют чуть больше внимания любимым, будет не лишним напомнить самим себе какую огромнейшую роль в нашем благополучии и счастливой жизни играют близкие отношения.
А еще я убеждена, каждый человек может больше, если знает, что-то есть кто-то, кто в него верит.
Пусть рядом с вами всегда будут те, с кем тепло и кого хочется обнять ❤️
Если вы еще не видели это видео об удивительном исследовании счастья, то сегодня один самых подходящих дней, чтоб его посмотреть 🙂
В день, когда многие люди, чуть чаще говорят слово «люблю» и уделяют чуть больше внимания любимым, будет не лишним напомнить самим себе какую огромнейшую роль в нашем благополучии и счастливой жизни играют близкие отношения.
А еще я убеждена, каждый человек может больше, если знает, что-то есть кто-то, кто в него верит.
Пусть рядом с вами всегда будут те, с кем тепло и кого хочется обнять ❤️
Ted
What makes a good life? Lessons from the longest study on happiness
What keeps us happy and healthy as we go through life? If you think it's fame and money, you're not alone – but, according to psychiatrist Robert Waldinger, you're mistaken. As the director of a 75-year-old study on adult development, Waldinger has unprecedented…
ПРО СЕКРЕТНОЕ КАЧЕСТВО ЛИДЕРА
В сессиях с владельцами бизнесов мы часто касаемся работы топов и руководителей. И все без исключения собственники бизнеса мечтают видеть управленцев, лидеров, которым «не все равно». Это самое «не все равно» очень часто становится решающим при достижении стратегических целей и реализации проектов и в целом для успеха бизнеса.
Что именно «не все равно», спросите вы. А вот в идеале как раз все. Все не все равно. Неравнодушие в итоге работает лучше любой мотивации и искусственной вовлеченности.
Я немало размышляю о том, откуда же оно берется, это неравнодушие. Достаточно ли таких качеств, как ответственность, целеустремленность, дисциплина, чтоб рождалось именно неравнодушие. Статистика наблюдений говорит, что не всегда. Есть очень много ответственных, ориентированных на цели, дисциплинированных управленцев, о которых собственники отзываются: «им как-будто все равно».
По моим наблюдениям, секрет тут кроется в качестве, которое в английском языке именуется curiosity. На русский же его можно перевести как любознательность, любопытство, интерес или даже пытливость. И вот именно коктейль всех этих русских слов хочется собрать вместе.
Потому как любопытство - процесс скорее более глубокий и бессознательный, связанный с нашим архетипом исследователя и движимый им. Если ваш исследователь активен, то в сознательной плоскости любопытство будет проявляться как любознательность, любовь к знанию, его поиск и исследование.
Любопытство как бессознательный процесс присуще не только человеку, но и многим живым существам. Это стремление и потребность. Любознательность - это скорее действие, активность, движимая любопытством. Сильное стремление создает сильную базу для действия, но еще не обеспечивает его. Потому как действие еще нужно совершить. Ну а в ярко выраженном проявлении исследовательских качеств и действий мы скажем о человеке, что у него пытливый ум.
Однако же во многих людях (и управленцы не исключение) внутренний исследователь переведен в спящий режим, и либо не проявляет любознательной активности, либо проявляет крайне мало. Они скорее руководствуются принципом, что большая часть происходящего вокруг их не касается или к ним не относится. Не их задача, не их работа, не их дело. Им часто не достает знаний, но они опираются на свои укоренившиеся убеждения, редко ставят их под сомнения и так и живут, работают, достигают.
Они могут быть неплохими работниками, исполнителями. Но чего-то им не достает, чтоб стать хорошими лидерами.
Неравнодушия.
Неравнодушные лидеры рождаются любопытными и сохраняют это любопытство на протяжении жизни. Они также помнят, что одного интереса не достаточно и что истинное неравнодушие связано с поиском знаний, исследованием, пытливостью. Они действуют, все время открывая для себя и других нечто новое. И так их curiosity проявляется в полной мере.
А как поживает ваш внутренний исследователь? Когда вы выгуливали его в последний раз?
P.S. Я ни на что не намекаю, но коучинг всех видов - один из действующих и результативных инструментов свой curiosity развивать 🙂
#выбраться_из_коробки #управление_и_лидерство #развивай_себя
В сессиях с владельцами бизнесов мы часто касаемся работы топов и руководителей. И все без исключения собственники бизнеса мечтают видеть управленцев, лидеров, которым «не все равно». Это самое «не все равно» очень часто становится решающим при достижении стратегических целей и реализации проектов и в целом для успеха бизнеса.
Что именно «не все равно», спросите вы. А вот в идеале как раз все. Все не все равно. Неравнодушие в итоге работает лучше любой мотивации и искусственной вовлеченности.
Я немало размышляю о том, откуда же оно берется, это неравнодушие. Достаточно ли таких качеств, как ответственность, целеустремленность, дисциплина, чтоб рождалось именно неравнодушие. Статистика наблюдений говорит, что не всегда. Есть очень много ответственных, ориентированных на цели, дисциплинированных управленцев, о которых собственники отзываются: «им как-будто все равно».
По моим наблюдениям, секрет тут кроется в качестве, которое в английском языке именуется curiosity. На русский же его можно перевести как любознательность, любопытство, интерес или даже пытливость. И вот именно коктейль всех этих русских слов хочется собрать вместе.
Потому как любопытство - процесс скорее более глубокий и бессознательный, связанный с нашим архетипом исследователя и движимый им. Если ваш исследователь активен, то в сознательной плоскости любопытство будет проявляться как любознательность, любовь к знанию, его поиск и исследование.
Любопытство как бессознательный процесс присуще не только человеку, но и многим живым существам. Это стремление и потребность. Любознательность - это скорее действие, активность, движимая любопытством. Сильное стремление создает сильную базу для действия, но еще не обеспечивает его. Потому как действие еще нужно совершить. Ну а в ярко выраженном проявлении исследовательских качеств и действий мы скажем о человеке, что у него пытливый ум.
Однако же во многих людях (и управленцы не исключение) внутренний исследователь переведен в спящий режим, и либо не проявляет любознательной активности, либо проявляет крайне мало. Они скорее руководствуются принципом, что большая часть происходящего вокруг их не касается или к ним не относится. Не их задача, не их работа, не их дело. Им часто не достает знаний, но они опираются на свои укоренившиеся убеждения, редко ставят их под сомнения и так и живут, работают, достигают.
Они могут быть неплохими работниками, исполнителями. Но чего-то им не достает, чтоб стать хорошими лидерами.
Неравнодушия.
Неравнодушные лидеры рождаются любопытными и сохраняют это любопытство на протяжении жизни. Они также помнят, что одного интереса не достаточно и что истинное неравнодушие связано с поиском знаний, исследованием, пытливостью. Они действуют, все время открывая для себя и других нечто новое. И так их curiosity проявляется в полной мере.
А как поживает ваш внутренний исследователь? Когда вы выгуливали его в последний раз?
P.S. Я ни на что не намекаю, но коучинг всех видов - один из действующих и результативных инструментов свой curiosity развивать 🙂
#выбраться_из_коробки #управление_и_лидерство #развивай_себя
На прошлой неделе у одной замечательной команды вела стратегическую сессию. Это была большая двухдневная работа, которую я начала словами «на мой взгляд, хорошая стратегическая сессия должна длиться неделю». Чем вызвала удивление и даже немножко шока ))
Потом, когда участники раз за разом рефлексировали, что на какие-то моменты не хватило времени и хотелось бы поглубже проработать - я возвращалась мысленно к своей фразе про 7 дней и улыбалась 😉
А бывает и так, что заказчика и на 2 дня не уговоришь - все хочется запихать в один.
Почему неделя, это так много. А много ли? Среднестатистическая команда делает стратсессии один раз в год. Если она длится 2 дня, то это менее 1% от времени жизнедеятельности бизнеса.
А ведь часто именно стратсессия позволяет и топ-команде, и собственникам остановиться и подумать над тем, что мы делаем, а главное зачем мы это делаем. В чем мы сильны, а где у нас еще полно потенциала. Куда мы идем и куда мы хотим прийти. И насколько то, что мы делаем приведет нас туда. И насколько наше зачем все еще имеет смысл для всех нас и, немаловажно, для наших клиентов. Ответы на эти вопросы очень важны. По сути они определяют актуальность всех тех действий, которые совершаются в бизнесе весь остальной период времени. И тогда посвящать такому обдумыванию не более 1% времени в год - это немного, это, скорее, крайне мало.
Самый частый отклик и фидбэк от участников таких сессий - спасибо за ясность и возможность заглянуть в будущее. Поэтому стратегические сессии важно проводить. Даже если вы не знаете как - вокруг полно помощников! Или не до конца понимаете, зачем вам это. Даже если вы не довольны результатами прошлых стратсессий. Даже если вы точно не можете сформулировать, чего именно от них хотите. Все равно важно останавливаться и вместе с командой размышлять о бизнесе и его будущем. Тут как и везде: чем чаще подходишь к снаряду, тем лучше навык.
Ну а если говорить об успешности стратегических сессий, то я бы выделила три ключевых фактора успеха:
1️⃣ дизайн самой сессии, чем она наполнена и как в ней будет строиться работа. Дизайн имеет очень важное значение и будет определять, сколько энергии будет в сессии, насколько эффективно выстроится взаимодействие участников. Есть много экспертов предлагающих стандартный дизайн, но истинные профи будут делать его всегда под вас, под команду и под задачу.
2️⃣ доверие! Доверие команды друг к другу, к ведущему, к собственникам и их видению. Доверие к инструментам. Доверие к совместному будущему. Чем больше доверия привнесено в сессию, тем выше будет результат работы в ней.
3️⃣ энергия и вовлеченность команды! Фактор, которым сложнее всего управлять, но он решающий. В конечном счете любой результат есть следствие обмена энергий. И вот тот объем, который команда принесет в сессию, как она включится в нее, отработает, насколько все происходящее для нее значимо - настолько хорошим будет и результат.
Мне лично повезло. На прошлой неделе я работала с большими умничками, вовлеченными и энергичными, любящими свое дело и нацеленными на рост. С такой командой - работать большое удовольствие. Мысленно шлю им благодарность за тот огромный труд, который они проделали все вместе!
Ну а читающим этот пост лидерам желаю не игнорировать этот инструмент и почаще подходить к снаряду 🙃
#управление_и_лидерство #инструменты_коуча #системный_подход #прокоманду
Потом, когда участники раз за разом рефлексировали, что на какие-то моменты не хватило времени и хотелось бы поглубже проработать - я возвращалась мысленно к своей фразе про 7 дней и улыбалась 😉
А бывает и так, что заказчика и на 2 дня не уговоришь - все хочется запихать в один.
Почему неделя, это так много. А много ли? Среднестатистическая команда делает стратсессии один раз в год. Если она длится 2 дня, то это менее 1% от времени жизнедеятельности бизнеса.
А ведь часто именно стратсессия позволяет и топ-команде, и собственникам остановиться и подумать над тем, что мы делаем, а главное зачем мы это делаем. В чем мы сильны, а где у нас еще полно потенциала. Куда мы идем и куда мы хотим прийти. И насколько то, что мы делаем приведет нас туда. И насколько наше зачем все еще имеет смысл для всех нас и, немаловажно, для наших клиентов. Ответы на эти вопросы очень важны. По сути они определяют актуальность всех тех действий, которые совершаются в бизнесе весь остальной период времени. И тогда посвящать такому обдумыванию не более 1% времени в год - это немного, это, скорее, крайне мало.
Самый частый отклик и фидбэк от участников таких сессий - спасибо за ясность и возможность заглянуть в будущее. Поэтому стратегические сессии важно проводить. Даже если вы не знаете как - вокруг полно помощников! Или не до конца понимаете, зачем вам это. Даже если вы не довольны результатами прошлых стратсессий. Даже если вы точно не можете сформулировать, чего именно от них хотите. Все равно важно останавливаться и вместе с командой размышлять о бизнесе и его будущем. Тут как и везде: чем чаще подходишь к снаряду, тем лучше навык.
Ну а если говорить об успешности стратегических сессий, то я бы выделила три ключевых фактора успеха:
Мне лично повезло. На прошлой неделе я работала с большими умничками, вовлеченными и энергичными, любящими свое дело и нацеленными на рост. С такой командой - работать большое удовольствие. Мысленно шлю им благодарность за тот огромный труд, который они проделали все вместе!
Ну а читающим этот пост лидерам желаю не игнорировать этот инструмент и почаще подходить к снаряду 🙃
#управление_и_лидерство #инструменты_коуча #системный_подход #прокоманду
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Дорогие девушки-лидеры!
Ведя борьбу за лидерство в этом непростом мужском мире (🤫), мы довольно часто оказываемся в ситуациях, когда приходится отказываться от чего-то женственного в нас в пользу мужских энергий и ролей.
Помню себя, когда впервые стала топ-менеджером в 29 лет в абсолютно мужской компании. И как сложно было изо дня в день ломать что-то в себе ради возможности быть в равной позиции и стоять на своем.
«Отстань женщина, твой день - 8 марта» - шутка, которая довольно часто вообще не шутка в жестоком мире бизнесов и корпораций 😁
Но когда-то нутро, идентичность, все равно заберет свое. Оно будет громко рваться наружу и когда-нибудь победит. Хотя вернуться к себе не так и просто. Сейчас возвращать самой себе многие женские энергии даже сложнее, чем тогда было отдавать.
В современном контексте мы много говорим о равенстве, но я не верю в равность. Мы можем быть равны, но не тождественны.
Потому что мы - другие. У нас другой мозг, другая эволюция, другие физические возможности, другие энергии, другие силы. В попытке заменять мужской мир, конкурировать на равных, мы безуспешно обречены на проигрыш.
Но что мы можем точно, так это расширять этот мир. Привнося в него свою силу, свою энергию, свои таланты, свой взгляд, свой способ и подход, свою любовь и поддержку. Мы можем дать совсем другое представление о лидерстве, показать совершенно новые пути в космос и к другим целям, мы можем открыть путь к силе, которой так мало было места всю человеческую историю.
Да, может быть, мы привыкли, что слово успех - мужского рода. Но слово сила - женского. Это не та сила, которая про власть и могущество. Но та, которая про стойкость, верность себе, и самое наивысшее и истинное - любовь.
Я поздравляю всех нас с самым оживляющим, самым пробуждающим, самым весенним праздником - женским днем. И желаю каждой из нас быть той, кто мы есть - прекрасной сильной любящей женщиной!
🌷 🌷 🌷 🌷 🌷
Ведя борьбу за лидерство в этом непростом мужском мире (🤫), мы довольно часто оказываемся в ситуациях, когда приходится отказываться от чего-то женственного в нас в пользу мужских энергий и ролей.
Помню себя, когда впервые стала топ-менеджером в 29 лет в абсолютно мужской компании. И как сложно было изо дня в день ломать что-то в себе ради возможности быть в равной позиции и стоять на своем.
«Отстань женщина, твой день - 8 марта» - шутка, которая довольно часто вообще не шутка в жестоком мире бизнесов и корпораций 😁
Но когда-то нутро, идентичность, все равно заберет свое. Оно будет громко рваться наружу и когда-нибудь победит. Хотя вернуться к себе не так и просто. Сейчас возвращать самой себе многие женские энергии даже сложнее, чем тогда было отдавать.
В современном контексте мы много говорим о равенстве, но я не верю в равность. Мы можем быть равны, но не тождественны.
Потому что мы - другие. У нас другой мозг, другая эволюция, другие физические возможности, другие энергии, другие силы. В попытке заменять мужской мир, конкурировать на равных, мы безуспешно обречены на проигрыш.
Но что мы можем точно, так это расширять этот мир. Привнося в него свою силу, свою энергию, свои таланты, свой взгляд, свой способ и подход, свою любовь и поддержку. Мы можем дать совсем другое представление о лидерстве, показать совершенно новые пути в космос и к другим целям, мы можем открыть путь к силе, которой так мало было места всю человеческую историю.
Да, может быть, мы привыкли, что слово успех - мужского рода. Но слово сила - женского. Это не та сила, которая про власть и могущество. Но та, которая про стойкость, верность себе, и самое наивысшее и истинное - любовь.
Я поздравляю всех нас с самым оживляющим, самым пробуждающим, самым весенним праздником - женским днем. И желаю каждой из нас быть той, кто мы есть - прекрасной сильной любящей женщиной!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
#прокоманду
Кто меня хорошо знает, тот в курсе, что я все время что-то изучаю, читаю, расширяю знания и все такое. Вот и в отпуске обзавелась еще парой любопытных книг про команды и их развитие. И в одной из них встретила
любопытные категории командных игроков.
Первые - TeamMe Players - командные игроки, которых я вольно перевела как «команда для меня», но тут буду использовать оригинал.
Мы все их знаем и часто встречаем. Это такие члены команды, которые ориентированы прежде всего на решение своих собственных задач, и команда им нужна в основном для достижения их результатов.
Они могут быть хорошими, результативными и весьма ответственными работниками, руководителями, но вот только эту ответственность они готовы нести лишь за себя (и свое подразделение).
Даже если они строят внутрикомандные связи, они могут быть весьма ограничены в глубине или во времени. А участники команды другого типа могут считать их эгоистичными или даже токсичными.
Мы часто видим TeamMe игроков как бизнесе, так и к примеру в спорте. Мне сразу вспоминается яркий персонаж такого типа - Джейми Тартт в первых сезонах сериала «Тед Лассо». Он талантливый и яркий, но играет он про себя.
В противоположность ему Рой Кент, чья карьера игрока уже близится к финалу, гораздо больше ориентирован на команду. Такой тип получил название TeamWe Players («команда для нас» игроки). TeamWe игроки ориентированы не только на свои цели, но и на цели других участников команды. Команда для них - место силы, в ней они раскрывают свой потенциал. Они строят более крепкие, долгие и надежные связи и готовы нести ответственность не только за себя, но и за других участников команды. Про таких мы говорим: «не страшно подставить спину». Это о доверии, надежности, безопасности и готовности к взаимовыручке.
Многие из нас считают себя командными игроками и вообще думают, что быть частью команды - легко. Но легко как раз быть TeamMe игроком, а вот TeamWe не так уж и просто.
Чтобы по честному быть ориентированным на команду нужны сильные навыки, такие как:
• Готовность к уязвимости
• Умение быть в партнерстве
• Умение слушать и слышать
• Готовность к открытой коммуникации
• Сотрудничество
• Умение строить глубокие и надежные связи
• Готовность к обратной связи
И это далеко не полный список.
Задумывались ли вы, каким из двух типов командных игроков вы чаще являетесь? А каким хотите быть?
Как часто вы работаете над качествами, которые помогают стать TeamWe игроком?
Какие игроки в вашей команде, в которой вы лидер, что вы приветствуете?
P.S. Я, кстати, знаю как легко и надежно узнать про себя, какой вы больше игрок. Но об этом расскажу чуть позже 🙃
А сериал хороший, кстати! Если не видели - горячо рекомендую для лидеров.
Кто меня хорошо знает, тот в курсе, что я все время что-то изучаю, читаю, расширяю знания и все такое. Вот и в отпуске обзавелась еще парой любопытных книг про команды и их развитие. И в одной из них встретила
любопытные категории командных игроков.
Первые - TeamMe Players - командные игроки, которых я вольно перевела как «команда для меня», но тут буду использовать оригинал.
Мы все их знаем и часто встречаем. Это такие члены команды, которые ориентированы прежде всего на решение своих собственных задач, и команда им нужна в основном для достижения их результатов.
Они могут быть хорошими, результативными и весьма ответственными работниками, руководителями, но вот только эту ответственность они готовы нести лишь за себя (и свое подразделение).
Даже если они строят внутрикомандные связи, они могут быть весьма ограничены в глубине или во времени. А участники команды другого типа могут считать их эгоистичными или даже токсичными.
Мы часто видим TeamMe игроков как бизнесе, так и к примеру в спорте. Мне сразу вспоминается яркий персонаж такого типа - Джейми Тартт в первых сезонах сериала «Тед Лассо». Он талантливый и яркий, но играет он про себя.
В противоположность ему Рой Кент, чья карьера игрока уже близится к финалу, гораздо больше ориентирован на команду. Такой тип получил название TeamWe Players («команда для нас» игроки). TeamWe игроки ориентированы не только на свои цели, но и на цели других участников команды. Команда для них - место силы, в ней они раскрывают свой потенциал. Они строят более крепкие, долгие и надежные связи и готовы нести ответственность не только за себя, но и за других участников команды. Про таких мы говорим: «не страшно подставить спину». Это о доверии, надежности, безопасности и готовности к взаимовыручке.
Многие из нас считают себя командными игроками и вообще думают, что быть частью команды - легко. Но легко как раз быть TeamMe игроком, а вот TeamWe не так уж и просто.
Чтобы по честному быть ориентированным на команду нужны сильные навыки, такие как:
• Готовность к уязвимости
• Умение быть в партнерстве
• Умение слушать и слышать
• Готовность к открытой коммуникации
• Сотрудничество
• Умение строить глубокие и надежные связи
• Готовность к обратной связи
И это далеко не полный список.
Задумывались ли вы, каким из двух типов командных игроков вы чаще являетесь? А каким хотите быть?
Как часто вы работаете над качествами, которые помогают стать TeamWe игроком?
Какие игроки в вашей команде, в которой вы лидер, что вы приветствуете?
P.S. Я, кстати, знаю как легко и надежно узнать про себя, какой вы больше игрок. Но об этом расскажу чуть позже 🙃
А сериал хороший, кстати! Если не видели - горячо рекомендую для лидеров.
Как найти то, во что веришь?
Признаюсь. В общей выборке у меня больше клиентов, возраст которых приближается к 40 или уже пересек эту черту. И у таких клиентов довольно часто среди запросов звучит прямо или косвенно - как понять, чего я хочу?
Я не просто так начала с возраста. Просто этот жизненный период располагает переключению с «фигачить ради фигачить/денег/статуса» к поиску смыслов. Хотя дело, конечно, не в возрасте и такой запрос может прийти в абсолютно любой период жизни.
Вдруг как-будто из ниоткуда подкрадывается вопрос. «А хочу ли я делать то, что делаю?». А следом: «А если не хочу, то что я тогда хочу?». И если вдруг пробовать что-то другое, то где взять веру, что оно получится?
На самом деле все ответы есть в нас самих. Но достать их довольно сложно. Они прочно и надежно упакованы в яйцо, яйцо в утку, утка в сундук … ну вы поняли. Упакованы достаточно давно, в детском или юном возрасте, когда мы все усваиваем, что делать преимущественно нужно не то, что хочется, а то - что надо.
** В этом месте душа просит лирического отступления. Я здесь не про плохое детство, и уж точно не для того, чтоб у читателей появился соблазн кого-то винить. Процесс, в котором мы «заглушаем» желаемое вообще-то служит еще и социальной адаптацией, неким контрактингом с обществом и имеет множество своих плюшек (еще не известно кем бы мы были без оного). Так что обойдемся без критики 🙂
Итак достать непросто, а развидеть свой же вопрос уже не получится - зудит… В одиночку в быту жизни погрузиться в состояние детской мечты и непосредственности, ну как это даже представить? Тут, возможно, могут помочь разобраться хороший коуч или психолог.
Но еще лучше это работает в группе. Группа действует как система «кривых зеркал». С одной стороны увеличивая не пропорционально те или иные ваши части, а с другой позволяя вам же обратить на эти части внимание и рассмотреть их под новым углом.
Как это работает в направлении истинных желаний и смыслов? Я верю, что то, к чему у нас лежит душа, то у нас, кроме прочего, еще и отлично получается, к чему у нас талант. А талант, когда торчит, хорошо виден как раз со стороны. Группа может вернуть вам о себе наблюдение и знание, которое вы до этого просто отвыкли видеть и замечать. Оно и служит главным инсайтом.
Так что если вдруг задумались, как найти то, во что верите, то может и не стоит его отгонять. И самое время присоединиться к новому потоку нашей с Ириной Дементьевой программы. 20 и 21 апреля будем познавать и прокачивать друг друга в атмосфере легкости, вовлеченности и доверия.
Подробности тут!
И мы ее кстати здорово пересобрали с последнего потока. Почувствовали, что вам ближе бизнесовая история 🙂
Словом, буду рада видеть! Мест не много, но они еще есть 🙂
Признаюсь. В общей выборке у меня больше клиентов, возраст которых приближается к 40 или уже пересек эту черту. И у таких клиентов довольно часто среди запросов звучит прямо или косвенно - как понять, чего я хочу?
Я не просто так начала с возраста. Просто этот жизненный период располагает переключению с «фигачить ради фигачить/денег/статуса» к поиску смыслов. Хотя дело, конечно, не в возрасте и такой запрос может прийти в абсолютно любой период жизни.
Вдруг как-будто из ниоткуда подкрадывается вопрос. «А хочу ли я делать то, что делаю?». А следом: «А если не хочу, то что я тогда хочу?». И если вдруг пробовать что-то другое, то где взять веру, что оно получится?
На самом деле все ответы есть в нас самих. Но достать их довольно сложно. Они прочно и надежно упакованы в яйцо, яйцо в утку, утка в сундук … ну вы поняли. Упакованы достаточно давно, в детском или юном возрасте, когда мы все усваиваем, что делать преимущественно нужно не то, что хочется, а то - что надо.
** В этом месте душа просит лирического отступления. Я здесь не про плохое детство, и уж точно не для того, чтоб у читателей появился соблазн кого-то винить. Процесс, в котором мы «заглушаем» желаемое вообще-то служит еще и социальной адаптацией, неким контрактингом с обществом и имеет множество своих плюшек (еще не известно кем бы мы были без оного). Так что обойдемся без критики 🙂
Итак достать непросто, а развидеть свой же вопрос уже не получится - зудит… В одиночку в быту жизни погрузиться в состояние детской мечты и непосредственности, ну как это даже представить? Тут, возможно, могут помочь разобраться хороший коуч или психолог.
Но еще лучше это работает в группе. Группа действует как система «кривых зеркал». С одной стороны увеличивая не пропорционально те или иные ваши части, а с другой позволяя вам же обратить на эти части внимание и рассмотреть их под новым углом.
Как это работает в направлении истинных желаний и смыслов? Я верю, что то, к чему у нас лежит душа, то у нас, кроме прочего, еще и отлично получается, к чему у нас талант. А талант, когда торчит, хорошо виден как раз со стороны. Группа может вернуть вам о себе наблюдение и знание, которое вы до этого просто отвыкли видеть и замечать. Оно и служит главным инсайтом.
Так что если вдруг задумались, как найти то, во что верите, то может и не стоит его отгонять. И самое время присоединиться к новому потоку нашей с Ириной Дементьевой программы. 20 и 21 апреля будем познавать и прокачивать друг друга в атмосфере легкости, вовлеченности и доверия.
Подробности тут!
И мы ее кстати здорово пересобрали с последнего потока. Почувствовали, что вам ближе бизнесовая история 🙂
Словом, буду рада видеть! Мест не много, но они еще есть 🙂
fyblab.ru
Я как ресурс
Воркшоп про исследование себя - это увидеть себя другими глазами, ощутить свой нераскрытый потенциал, прокачать лидерство, наполниться энергией и силой!
ОТКАЗАТЬСЯ ОТ СВОЕЙ ЭКСПЕРТНОСТИ (или как руководителю избежать полной потери ресурса)
Это самый сложный вызов для любого управленца высокого уровня и особенно для тех, кто только недавно преодолел новую ступень в карьере. Впервые стал топ-менеджером или СЕО.
Что это значит?
Скорее всего, если вы получили значимое повышение, вы весьма сильны как эксперт в некой области или областях. Есть шанс, что в вашем окружении в этой области вы видите и понимаете дальше, шире, глубже, принимаете решения качественнее и быстрее. Если вас повысили до СЕО, то также не исключено, что вы обладаете лучшими управленческими навыками среди команды. Все это огромное богатство, которое сделало вас успешнее, может также и сослужить плохую службу.
Потому что очень велик соблазн делать все, что возможно, самому. Своими руками, своими ногами, и главное - своей головой. Этому соблазну способствуют два фактора:
⁃ Убежденность, что у вас получится лучше (быстрее, качественнее, глубже, продуманнее etc)
⁃ Стремление показать результат (чтоб никто-никто вокруг не сомневался, что должность свою вы получили не зря).
Как уже отметила выше, ваша убежденность вполне может быть верна. И в отдельно взятой ситуации вы и вправду сможете лучше других. В отдельной. Но будет ли от этого лучше всей системе (компании)? Или даже вам самим?
Довольно скоро вы начнете замечать, что:
⁃ У вас физически не хватает ресурса на все, что вы на себя взвалили. Вы уже работаете по 12 часов, а задачи все не заканчиваются.
⁃ У вас опускаются руки и появляется предательское ощущение, что вы не справляетесь.
⁃ Чтобы проекты двигались и не умирали, вам приходится везде держать руку на пульсе.
⁃ Ваши сотрудники (даже топы) не хотят думать своей головой и все проблемы несут вам.
⁃ Словосочетание «брать ответственность» вы по-честному можете применить чуть ли не к единицам или только к себе.
Что происходит с ними? Людям нравится не напрягаться. Даже самым отъявленным трудоголикам не захочется брать ответственность там, где ее можно не брать, или думать над тем, о чем обычно думает кто-то другой. Кто-то научил их этому ненапряжени. Возможно, это были вы!
Что произошло с вами? В каждой конкретной точке реальности пытаясь сделать как лучше (дать максимальный результат) вы по-тихоньку убивали в людях потребность в напряжении и желание самим давать этот максимальный результат. Учить и объяснять долго и некогда, доверять страшно, проживать ошибки и неудачи тревожно. Проще самому. Сейчас я быстренько сделаю как надо, а в следующий раз посмотрим. Но следующий раз не наступает, а привычка крепнет. И вот вас уже завалило.
Когда ко мне приходят с запросами на делегирование и нехватку ресурса, я точно знаю, что дело не в том, что клиент не умеет делегировать. Иначе как он дорос до своей позиции. Проблема в том, что клиент не умеет, не хочет, боится отказаться от своей экспертности. Потерять тот фундамент, на котором стоит его мир. Но важно помнить, что небоскреб невозможно построить на фундаменте частного дома (путь даже это самый крутой особняк в округе).
Лучший вопрос, который может задавать себе СЕО: что нужно сделать, как изменить систему, чему научить людей, чтобы я никогда не делал этого сам. И такой вопрос следует задавать по большинству задач. Тогда усилия будут направлены не на бесконечное закрытие дыр, а на развитие всей системы и стабильные результаты бизнеса.
А как у вас с этим, друзья? Испытываете вы проблемы с делегированием или нехваткой своих личных ресурсов на все задачи? Умеете ли вы при этом отказываться от своей экспертности?
P.S. Спасибо моим клиентам за их замечательные кейсы 🙏🏻 Когда я наконец нахожу время, из них получаются замечательные посты 🔥
#управление_и_лидерство #инструменты_коуча #энергия_эффективность
Это самый сложный вызов для любого управленца высокого уровня и особенно для тех, кто только недавно преодолел новую ступень в карьере. Впервые стал топ-менеджером или СЕО.
Что это значит?
Скорее всего, если вы получили значимое повышение, вы весьма сильны как эксперт в некой области или областях. Есть шанс, что в вашем окружении в этой области вы видите и понимаете дальше, шире, глубже, принимаете решения качественнее и быстрее. Если вас повысили до СЕО, то также не исключено, что вы обладаете лучшими управленческими навыками среди команды. Все это огромное богатство, которое сделало вас успешнее, может также и сослужить плохую службу.
Потому что очень велик соблазн делать все, что возможно, самому. Своими руками, своими ногами, и главное - своей головой. Этому соблазну способствуют два фактора:
⁃ Убежденность, что у вас получится лучше (быстрее, качественнее, глубже, продуманнее etc)
⁃ Стремление показать результат (чтоб никто-никто вокруг не сомневался, что должность свою вы получили не зря).
Как уже отметила выше, ваша убежденность вполне может быть верна. И в отдельно взятой ситуации вы и вправду сможете лучше других. В отдельной. Но будет ли от этого лучше всей системе (компании)? Или даже вам самим?
Довольно скоро вы начнете замечать, что:
⁃ У вас физически не хватает ресурса на все, что вы на себя взвалили. Вы уже работаете по 12 часов, а задачи все не заканчиваются.
⁃ У вас опускаются руки и появляется предательское ощущение, что вы не справляетесь.
⁃ Чтобы проекты двигались и не умирали, вам приходится везде держать руку на пульсе.
⁃ Ваши сотрудники (даже топы) не хотят думать своей головой и все проблемы несут вам.
⁃ Словосочетание «брать ответственность» вы по-честному можете применить чуть ли не к единицам или только к себе.
Что происходит с ними? Людям нравится не напрягаться. Даже самым отъявленным трудоголикам не захочется брать ответственность там, где ее можно не брать, или думать над тем, о чем обычно думает кто-то другой. Кто-то научил их этому ненапряжени. Возможно, это были вы!
Что произошло с вами? В каждой конкретной точке реальности пытаясь сделать как лучше (дать максимальный результат) вы по-тихоньку убивали в людях потребность в напряжении и желание самим давать этот максимальный результат. Учить и объяснять долго и некогда, доверять страшно, проживать ошибки и неудачи тревожно. Проще самому. Сейчас я быстренько сделаю как надо, а в следующий раз посмотрим. Но следующий раз не наступает, а привычка крепнет. И вот вас уже завалило.
Когда ко мне приходят с запросами на делегирование и нехватку ресурса, я точно знаю, что дело не в том, что клиент не умеет делегировать. Иначе как он дорос до своей позиции. Проблема в том, что клиент не умеет, не хочет, боится отказаться от своей экспертности. Потерять тот фундамент, на котором стоит его мир. Но важно помнить, что небоскреб невозможно построить на фундаменте частного дома (путь даже это самый крутой особняк в округе).
Лучший вопрос, который может задавать себе СЕО: что нужно сделать, как изменить систему, чему научить людей, чтобы я никогда не делал этого сам. И такой вопрос следует задавать по большинству задач. Тогда усилия будут направлены не на бесконечное закрытие дыр, а на развитие всей системы и стабильные результаты бизнеса.
А как у вас с этим, друзья? Испытываете вы проблемы с делегированием или нехваткой своих личных ресурсов на все задачи? Умеете ли вы при этом отказываться от своей экспертности?
P.S. Спасибо моим клиентам за их замечательные кейсы 🙏🏻 Когда я наконец нахожу время, из них получаются замечательные посты 🔥
#управление_и_лидерство #инструменты_коуча #энергия_эффективность
Твоя должность делает тебя руководителем, но лидером тебя делают люди*
Одна из моих любимых тем для командных сессий - «управление и лидерство». Всегда находится что пересобрать не только в дизайне, но и в лекционном материале - поскольку сама тема бесконечна для изучения и всегда появляется нечто новое, чем хочется поделиться или обсудить с командой.
В подходах руководителей к управлению и лидерству я наблюдаю три основных закономерности:
• Те, кто считают, что это одно и то же
• Те, кто опираются только на управленческие подходы, не придавая значения лидерству
• Те, кто пытаются «выехать» только на лидерстве
Хочу сказать несколько слов о каждом из подходов и по пути поделиться своей точкой зрения, почему я считаю важным для руководителей развиваться как в управлении, так и в лидерстве.
Управление vs лидерство - нужно ли их разделять?
Представьте, что в вашей компании отменили все иерархические должности. И вам или другим руководителям никто больше не обязан подчиняться. Как много людей и как долго продолжат выполнять то, что требуют от них их теперь уже не наделенные должностью руководители? За сколькими пойдут люди и за кем пойдете вы?
Лидерство, это то, что остается, когда ваша должность упраздняется.
Должность делает выбор людей в вашу пользу предопределенным. Но когда у них появляется свобода выбора, они опираются на совсем другие вещи: ориентиры, ценности, желания, смыслы, которые лежат глубоко внутри них самих.
«Зачем оно мне, это лидерство, я хороший управленец и этого достаточно!» - скажут те руководители, кто привык опираться на своих компетенции и знания в менеджменте.
Если у вас есть дети, вам будет легче понять и пример и смысл. Вспомните как дети делают что-то, что вы попросили их сделать (а им это попросту неинтересно), то есть выполняют некие обязанности (учеба, уборка, иногда и спорт). И вспомните, как они что-то делают по своему выбору, когда им это нравится и интересно, когда они увлечены. Это совершенно разный процесс и, часто, с совершенно разным результатом. Вот он только что нарисовал прекрасную ракету и тут же не может начертить в тетради ровный треугольник.
Это разница между вовлеченностью и обязанностью. Менеджмент рождает обязанности. Лидерство - вовлеченность. И то и другое дает результат. Но разный. Конечно, можно использовать разные методы. Пугать, наказывать, следить за каждым шагом, чтобы результат от обязанности подрос. Но он все равно никогда не сравнится с результатом от вовлеченности.
Но есть и увлеченные лидерством руководители, такие, кто делает основную ставку на вдохновение идеей, вовлечение, свою харизму. Такие кстати часто встречаются среди предпринимателей, основателей, владельцев бизнеса. Они опираются на свое влияние и власть, на различные способы мотивации, но в итоге разочарованы и удивлены тому, как часто сливаются задачи, проваливаются проекты и не достигаются ожидаемые результаты. Все же лидер, пусть и великий, без инструментов управления, без системного менеджмента редко когда достигает выдающихся результатов. Он тратит слишком много ресурсов на убеждения там, где могли бы работать системные инструменты. Получается, что эффективное лидерство начинается с грамотного управления.
Учиться управлению и менеджменту можно и нужно в вузах, по учебникам, на курсах и мастер-классах. Но чтобы научиться быть лидером, понадобятся люди. Взаимодействие с ними, готовность слышать их обратную связь, рефлексировать и меняться. Лидером тебя делают люди!
(И еще хорошо бы иметь зеркало, которое говорит правду 😎)
*Вместо P.S. В заглавии шикарная фраза, подсмотренная в одной известной книге. Я такие люблю за большую концентрацию смысла в малом объеме текста.
В чем вы сильнее, в управлении или в лидерстве? На что направлен ваш фокус? Что вы делаете, чтоб развивать и то, и другое?
#управление_и_лидерство #выбраться_из_коробки #развивай_себя
Одна из моих любимых тем для командных сессий - «управление и лидерство». Всегда находится что пересобрать не только в дизайне, но и в лекционном материале - поскольку сама тема бесконечна для изучения и всегда появляется нечто новое, чем хочется поделиться или обсудить с командой.
В подходах руководителей к управлению и лидерству я наблюдаю три основных закономерности:
• Те, кто считают, что это одно и то же
• Те, кто опираются только на управленческие подходы, не придавая значения лидерству
• Те, кто пытаются «выехать» только на лидерстве
Хочу сказать несколько слов о каждом из подходов и по пути поделиться своей точкой зрения, почему я считаю важным для руководителей развиваться как в управлении, так и в лидерстве.
Управление vs лидерство - нужно ли их разделять?
Представьте, что в вашей компании отменили все иерархические должности. И вам или другим руководителям никто больше не обязан подчиняться. Как много людей и как долго продолжат выполнять то, что требуют от них их теперь уже не наделенные должностью руководители? За сколькими пойдут люди и за кем пойдете вы?
Лидерство, это то, что остается, когда ваша должность упраздняется.
Должность делает выбор людей в вашу пользу предопределенным. Но когда у них появляется свобода выбора, они опираются на совсем другие вещи: ориентиры, ценности, желания, смыслы, которые лежат глубоко внутри них самих.
«Зачем оно мне, это лидерство, я хороший управленец и этого достаточно!» - скажут те руководители, кто привык опираться на своих компетенции и знания в менеджменте.
Если у вас есть дети, вам будет легче понять и пример и смысл. Вспомните как дети делают что-то, что вы попросили их сделать (а им это попросту неинтересно), то есть выполняют некие обязанности (учеба, уборка, иногда и спорт). И вспомните, как они что-то делают по своему выбору, когда им это нравится и интересно, когда они увлечены. Это совершенно разный процесс и, часто, с совершенно разным результатом. Вот он только что нарисовал прекрасную ракету и тут же не может начертить в тетради ровный треугольник.
Это разница между вовлеченностью и обязанностью. Менеджмент рождает обязанности. Лидерство - вовлеченность. И то и другое дает результат. Но разный. Конечно, можно использовать разные методы. Пугать, наказывать, следить за каждым шагом, чтобы результат от обязанности подрос. Но он все равно никогда не сравнится с результатом от вовлеченности.
Но есть и увлеченные лидерством руководители, такие, кто делает основную ставку на вдохновение идеей, вовлечение, свою харизму. Такие кстати часто встречаются среди предпринимателей, основателей, владельцев бизнеса. Они опираются на свое влияние и власть, на различные способы мотивации, но в итоге разочарованы и удивлены тому, как часто сливаются задачи, проваливаются проекты и не достигаются ожидаемые результаты. Все же лидер, пусть и великий, без инструментов управления, без системного менеджмента редко когда достигает выдающихся результатов. Он тратит слишком много ресурсов на убеждения там, где могли бы работать системные инструменты. Получается, что эффективное лидерство начинается с грамотного управления.
Учиться управлению и менеджменту можно и нужно в вузах, по учебникам, на курсах и мастер-классах. Но чтобы научиться быть лидером, понадобятся люди. Взаимодействие с ними, готовность слышать их обратную связь, рефлексировать и меняться. Лидером тебя делают люди!
(И еще хорошо бы иметь зеркало, которое говорит правду 😎)
*Вместо P.S. В заглавии шикарная фраза, подсмотренная в одной известной книге. Я такие люблю за большую концентрацию смысла в малом объеме текста.
В чем вы сильнее, в управлении или в лидерстве? На что направлен ваш фокус? Что вы делаете, чтоб развивать и то, и другое?
#управление_и_лидерство #выбраться_из_коробки #развивай_себя
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Серотониновые страсти, Или почему мы конкурируем, а еще не прекращаем ставить все новые цели и достигать их.
Те, кто работает или часто сталкивается с групповой динамикой, знают, что в любой новой группе сразу запускается процесс конкуренции. Мне всегда было интересно - почему. Было в наличии частичное объяснение про обезьян, ведь мы от них, а у них также. Но на вопрос «почему» это все же не отвечает.
И тут я нашла виновника всех бед. Фанфары в студию. Оказывается, все дело в серотонине!
(Если вы это уже знали - я вам завидую, а у меня сегодня радость открытия, прошу ее не убивать 😆😆).
Напомню, что серотонин - это нейромедиатор, который, вырабатываясь, приносит нам чувство радости, удовлетворения, а еще улучшает сон и снижает аппетит. Но это уже награда. А вот, его назначение запускать процесс конкуренции за ресурсы.
Помним, чтоб мозг прежде всего создан для выживания вида и нацелен на него. И много веков эволюции наш мозг существует в дефиците ресурсов. Вот, скажем, родилось у кошки 7 котят в помете, а у нее 6 сосков. И если котенок не будет соревноваться за сосок матери - будет оставаться голодным. Каждый раз, когда он получает превосходство над другими, он получает порцию серотонина, и готов повторять «правильные действия» для новой «дозы радости». Тут как бы сразу и объяснение, почему при низком серотонине выше аппетит - чтобы был стимул встать с дивана и пойти искать еду (только еда давно стало сильно доступнее).
Таким образом, серотонин - это нейромедиатор социального статуса. Каждый раз, когда удается повысить свою значимость среди окружения (за счет ума, достижений или иного доминирования), подрастает уровень серотонина и мы получаем награду радости.
Однако в этом есть и ловушка. Получив некий статус, радость наша бывает недолгой, потому что мы довольно быстро узнаем, что есть статус и получше. И вот тут происходит довольно ощутимое падение уровня серотонина. Представьте, вы, наконец, заработали большую премию за участие в проекте, ощущаете как радость разливается теплом внутри? И тут через 10 минут вы узнаете, что ваш коллега по проекту получил премию и повышение в должности, чувствуете как столбик радости ползет вниз? Это все он, серотонин!
Узнав, что есть статус повыше, мы начинаем старания по достижению более высокой планки, не забывая при этом оглядываться на других, потому что статус - это все же больше про признание другими, чем про самооценку. А оказавшись в новой группе, мы хоть еще и не знаем, какие ресурсы тут будут в дефиците, но эволюционная память говорит нам, что обязательно будут - а значит надо побыстрее разобраться с иерархией в группе, чтобы быть уверенным, что я лично без ресурсов не останусь.
Тот же серотонин объясняет, почему в неравных (по гендеру) группах процесс конкуренции будет сильнее. Потому как продолжение рода - главная биологическая задачка выживания. А лучший самец/самка достается самому статусному члену группы, равно как и выбор тебя лучшим самцом/самкой увеличивает твой статус.
Серотонин, как и любой гормон «счастья», вызывает привыкание. Если винишко и торт дарят нам больше дофамина, то мы хотим больше винишка и тортика. Также и к достижению целей, повышению статуса появляется привычка. С одной стороны - хорошая, она ведет нас к росту карьеры и прочего благополучия. С другой - как и во всех случаях с зависимостью, каждая новая доза нужна все больше. (Так что если вам не по душе серотониновая игла, дайте мне знать, напишу, какие есть альтернативы 🙂). А еще важно помнить, что существенный провал серотонина часто сопряжен с депрессией.
Серотонин, кстати, производится в организме из триптофана, которого много в мясе (привет вам, любители майского шашлыка) и в шоколаде (и тебе, Гарри Поттер, с шоколадкой после дементоров). Но вот чтобы сам синтез начался - надо сначала захотеть чего-то достичь и над кем-то подоминировать. И плюс у каждого из нас генетически разная предрасположенность к выбору дофамин (удовольствие здесь и сейчас) vs серотонин (чаще отложенная радость) - вспоминаем «зефиркин тест».
#мышление_и_мозг #выбраться_из_коробки #энергия_эффективность
Те, кто работает или часто сталкивается с групповой динамикой, знают, что в любой новой группе сразу запускается процесс конкуренции. Мне всегда было интересно - почему. Было в наличии частичное объяснение про обезьян, ведь мы от них, а у них также. Но на вопрос «почему» это все же не отвечает.
И тут я нашла виновника всех бед. Фанфары в студию. Оказывается, все дело в серотонине!
(Если вы это уже знали - я вам завидую, а у меня сегодня радость открытия, прошу ее не убивать 😆😆).
Напомню, что серотонин - это нейромедиатор, который, вырабатываясь, приносит нам чувство радости, удовлетворения, а еще улучшает сон и снижает аппетит. Но это уже награда. А вот, его назначение запускать процесс конкуренции за ресурсы.
Помним, чтоб мозг прежде всего создан для выживания вида и нацелен на него. И много веков эволюции наш мозг существует в дефиците ресурсов. Вот, скажем, родилось у кошки 7 котят в помете, а у нее 6 сосков. И если котенок не будет соревноваться за сосок матери - будет оставаться голодным. Каждый раз, когда он получает превосходство над другими, он получает порцию серотонина, и готов повторять «правильные действия» для новой «дозы радости». Тут как бы сразу и объяснение, почему при низком серотонине выше аппетит - чтобы был стимул встать с дивана и пойти искать еду (только еда давно стало сильно доступнее).
Таким образом, серотонин - это нейромедиатор социального статуса. Каждый раз, когда удается повысить свою значимость среди окружения (за счет ума, достижений или иного доминирования), подрастает уровень серотонина и мы получаем награду радости.
Однако в этом есть и ловушка. Получив некий статус, радость наша бывает недолгой, потому что мы довольно быстро узнаем, что есть статус и получше. И вот тут происходит довольно ощутимое падение уровня серотонина. Представьте, вы, наконец, заработали большую премию за участие в проекте, ощущаете как радость разливается теплом внутри? И тут через 10 минут вы узнаете, что ваш коллега по проекту получил премию и повышение в должности, чувствуете как столбик радости ползет вниз? Это все он, серотонин!
Узнав, что есть статус повыше, мы начинаем старания по достижению более высокой планки, не забывая при этом оглядываться на других, потому что статус - это все же больше про признание другими, чем про самооценку. А оказавшись в новой группе, мы хоть еще и не знаем, какие ресурсы тут будут в дефиците, но эволюционная память говорит нам, что обязательно будут - а значит надо побыстрее разобраться с иерархией в группе, чтобы быть уверенным, что я лично без ресурсов не останусь.
Тот же серотонин объясняет, почему в неравных (по гендеру) группах процесс конкуренции будет сильнее. Потому как продолжение рода - главная биологическая задачка выживания. А лучший самец/самка достается самому статусному члену группы, равно как и выбор тебя лучшим самцом/самкой увеличивает твой статус.
Серотонин, как и любой гормон «счастья», вызывает привыкание. Если винишко и торт дарят нам больше дофамина, то мы хотим больше винишка и тортика. Также и к достижению целей, повышению статуса появляется привычка. С одной стороны - хорошая, она ведет нас к росту карьеры и прочего благополучия. С другой - как и во всех случаях с зависимостью, каждая новая доза нужна все больше. (Так что если вам не по душе серотониновая игла, дайте мне знать, напишу, какие есть альтернативы 🙂). А еще важно помнить, что существенный провал серотонина часто сопряжен с депрессией.
Серотонин, кстати, производится в организме из триптофана, которого много в мясе (привет вам, любители майского шашлыка) и в шоколаде (и тебе, Гарри Поттер, с шоколадкой после дементоров). Но вот чтобы сам синтез начался - надо сначала захотеть чего-то достичь и над кем-то подоминировать. И плюс у каждого из нас генетически разная предрасположенность к выбору дофамин (удовольствие здесь и сейчас) vs серотонин (чаще отложенная радость) - вспоминаем «зефиркин тест».
#мышление_и_мозг #выбраться_из_коробки #энергия_эффективность
Про альтернативы «игле достижений» (или отвечая на вопрос к прошлому посту)
Сначала сделаю пару оговорок. Работа мозга в целом и система работы нейромедиаторов в частности - очень сложные механизмы и далеко не полностью изученные. Утверждать в этой части что-либо со 100% точностью просто невозможно.
А автор канала еще и не ученый, а всего лишь любопытствующий и увлекающийся нейронаукой. Так что, по сути, я часто использую довольно обобщенные выводы, а в любом посте описываю свое мнение на счет заданной темы. Это важно брать в расчет.
Теперь про серотониновые горки. На мой взгляд, культура высоких статусов и достижений, на которой мы прилично так зациклены последние десятилетия, привела к тому, что мы довольно серьезно раскачиваем в себе уровни определенных гормонов и серотонина в частности. С одной стороны мы чувствуем невероятный прилив сил, мотивации, энергии, заразившись какой-то вдохновляющей целью. С другой, падаем в ощутимое пике, когда кто-то обгоняет нас в ее достижении или мы терпим неудачу.
Серотонин, точнее его низкий уровень, при этом доказательно связан с депрессией (а серьезные нарушения высокой активности, кстати, с шизофренией и биполяркой 🙂). Так что не удивительно, почему из какой-то новой неудачи вдруг можно уже и не выбраться, а впасть в самую настоящую болезнь.
И любые серьезные скачки, как водится, регулировать и обслуживать гораздо сложнее, чем если вся система находится в балансе и равновесии.
При этом у человека могут случиться разные ситуации, когда путь к новой высокой дозе резко становится не так доступен, как был:
▪️Я хорошо это ощутила на себе, когда начала вторую карьеру. И все пришлось строить заново и прежние высокие горки стали не доступны, да и сами вызовы стали другими.
▪️Человек может неожиданно потерять работу и должность без возможности прямого продолжения пути (вроде глобальных изменений в отрасли)
▪️Или потерять свой бизнес
▪️Или просто устать физически. Мотивация есть, а ресурса нет.
И так далее.
И как тогда приводить свой серотонин в норму?
Альтернативой в таком случае может служить снижение амплитуды колебаний и равномерная поддержка удовлетворения от успеха.
Какие есть способы:
1️⃣ регулярный спорт. Спорт воздействует на поддержание баланса систем различных нейромедиаторов, в том числе и серотонина.
2️⃣ достижение ежедневной заданной цели. Например, если вы поставили планку ходить каждый день 10+ тысяч шагов, то каждый такой день будет приносить серотониновое удовлетворение, если цель достигнута.
3️⃣ отмечать свои успехи каждый день. Равно как есть искусство малых шагов, так есть и путь малых успехов. Мы что-то достигаем каждый день. Но в погоне за чем-то большим не фиксируем и не замечаем свои ежедневные достижения.
В итоге, если случается некий провал, мы ошибочно думаем, что вся дистанция, весь период достижения цели состоял из ошибок и не имел достижений.
Скажу честно, мне, как достигатору со стажем, по началу эти способы совсем не нравились, и перестроиться было непросто.
Но сейчас у меня есть регулярные практики по всем трем пунктам, к некоторым я приобщаю и семью. Например, мы все вместе ведем дневник успехов, фиксируем и обмениваемся друг с другом ежедневными достижениями. Так что у нас всегда есть повод для радости и гордости друг за друга в конце дня.
#мышление_и_мозг #энергия_эффективность #выбраться_из_коробки
Сначала сделаю пару оговорок. Работа мозга в целом и система работы нейромедиаторов в частности - очень сложные механизмы и далеко не полностью изученные. Утверждать в этой части что-либо со 100% точностью просто невозможно.
А автор канала еще и не ученый, а всего лишь любопытствующий и увлекающийся нейронаукой. Так что, по сути, я часто использую довольно обобщенные выводы, а в любом посте описываю свое мнение на счет заданной темы. Это важно брать в расчет.
Теперь про серотониновые горки. На мой взгляд, культура высоких статусов и достижений, на которой мы прилично так зациклены последние десятилетия, привела к тому, что мы довольно серьезно раскачиваем в себе уровни определенных гормонов и серотонина в частности. С одной стороны мы чувствуем невероятный прилив сил, мотивации, энергии, заразившись какой-то вдохновляющей целью. С другой, падаем в ощутимое пике, когда кто-то обгоняет нас в ее достижении или мы терпим неудачу.
Серотонин, точнее его низкий уровень, при этом доказательно связан с депрессией (а серьезные нарушения высокой активности, кстати, с шизофренией и биполяркой 🙂). Так что не удивительно, почему из какой-то новой неудачи вдруг можно уже и не выбраться, а впасть в самую настоящую болезнь.
И любые серьезные скачки, как водится, регулировать и обслуживать гораздо сложнее, чем если вся система находится в балансе и равновесии.
При этом у человека могут случиться разные ситуации, когда путь к новой высокой дозе резко становится не так доступен, как был:
▪️Я хорошо это ощутила на себе, когда начала вторую карьеру. И все пришлось строить заново и прежние высокие горки стали не доступны, да и сами вызовы стали другими.
▪️Человек может неожиданно потерять работу и должность без возможности прямого продолжения пути (вроде глобальных изменений в отрасли)
▪️Или потерять свой бизнес
▪️Или просто устать физически. Мотивация есть, а ресурса нет.
И так далее.
И как тогда приводить свой серотонин в норму?
Альтернативой в таком случае может служить снижение амплитуды колебаний и равномерная поддержка удовлетворения от успеха.
Какие есть способы:
В итоге, если случается некий провал, мы ошибочно думаем, что вся дистанция, весь период достижения цели состоял из ошибок и не имел достижений.
Скажу честно, мне, как достигатору со стажем, по началу эти способы совсем не нравились, и перестроиться было непросто.
Но сейчас у меня есть регулярные практики по всем трем пунктам, к некоторым я приобщаю и семью. Например, мы все вместе ведем дневник успехов, фиксируем и обмениваемся друг с другом ежедневными достижениями. Так что у нас всегда есть повод для радости и гордости друг за друга в конце дня.
#мышление_и_мозг #энергия_эффективность #выбраться_из_коробки
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
HTML Embed Code: