Channel: Управлять(-й)! | Менеджмент
Мы же не просто руководим, мы стараемся держать всё в фокусе: стратегию, процессы, людей, результат. Хочется, чтобы система работала как часы. А вместо этого — каждый день превращается в хождение по кругу: кто не тот файл отправил, кто не тот шрифт выбрал, а кто опять забыл, что у нас в компании принято вставлять логотип в правый верхний угол. Уверенная рука управленца медленно, но неуклонно превращается в нервный тик...
МММММММММикроменеджемент! Почему мы туда уходим? Давайте поговорим.
Привычка. Когда мы были экспертами, всё зависело от нас. Чем больше делали — тем выше результат. И мозг привык: контроль = эффективность.
Страх. «Если я не проверю, всё развалится». Особенно если команда новая или недавно была пара провалов.
Недоверие. «Никто не сделает так, как надо». Что в переводе означает: «не так, как я бы сделал». И вроде бы логика есть — но она нас же и топит. Потому что управленец, застрявший в мелочах, не управляет. Он замещает собой систему.
Что помогает выбраться?
Первое — научиться выделять ключевое. Если мы лично вникаем в каждую задачу, значит, мы не определили для себя приоритеты. Где наша зона ответственности? Где реальная стоимость ошибки? Что действительно требует внимания, а что просто привычная рутина?
Второе — переключиться с процессов на контрольные точки. Не важно, сколько часов ушло у человека на подготовку — важно, сдал он проект в срок или нет. Мы договариваемся о дедлайнах, результатах, критериях качества. А вот путь до них — оставляем команде.
Третье — выстроить понятную систему обратной связи. Не бегать с вопросами «где? когда?», а получать регулярные апдейты. Это может быть пятиминутка по понедельникам, короткие статус-отчёты в чате или визуальные доски. Информация должна идти к нам сама, а не вытаскиваться с боем.
Четвёртое — принимать несовершенство. Иногда «не идеально» — это нормально. Если результат работает — лучше двигаться дальше, чем тратить день на полировку деталей, которые видим только мы. Система должна быть устойчивой, а не безупречной.
Пятое — довериться. Если мы сами набрали команду, если дали понятные ориентиры, значит, надо дать и пространство. Да, кто-то ошибётся. Да, кто-то сделает по-другому. Но если мы вмешиваемся в каждую деталь — команда привыкает, что без нас нельзя. И перестаёт принимать решения.
Контроль — это не наблюдение в бинокль с вышки. Это знание, где возможен срыв, и наличие плана, если он случится. Это понимание, где действительно нужна наша вовлечённость, а где — просто устойчивый процесс.
Если мы всё ещё каждый день редактируем таблицы, бегаем за отчётами и следим за запятыми — мы не управляем. Мы страхуем систему от самой себя. Только вопрос — надолго ли нас хватит?
Настоящее управление — это не личный героизм в каждой мелочи. Это зрелость процессов. Это делегирование с контролем, а не вместо. Это умение доверять без того, чтобы отпускать руль.
Так что если в следующий раз захочется самому поправить формат таблицы — можно остановиться. Сделать паузу. И задать себе простой вопрос: сейчас мы управляем или заменяем? Синюю или красную?
ВашМорфиус @openmanagement
МММММММММикроменеджемент! Почему мы туда уходим? Давайте поговорим.
Привычка. Когда мы были экспертами, всё зависело от нас. Чем больше делали — тем выше результат. И мозг привык: контроль = эффективность.
Страх. «Если я не проверю, всё развалится». Особенно если команда новая или недавно была пара провалов.
Недоверие. «Никто не сделает так, как надо». Что в переводе означает: «не так, как я бы сделал». И вроде бы логика есть — но она нас же и топит. Потому что управленец, застрявший в мелочах, не управляет. Он замещает собой систему.
Что помогает выбраться?
Первое — научиться выделять ключевое. Если мы лично вникаем в каждую задачу, значит, мы не определили для себя приоритеты. Где наша зона ответственности? Где реальная стоимость ошибки? Что действительно требует внимания, а что просто привычная рутина?
Второе — переключиться с процессов на контрольные точки. Не важно, сколько часов ушло у человека на подготовку — важно, сдал он проект в срок или нет. Мы договариваемся о дедлайнах, результатах, критериях качества. А вот путь до них — оставляем команде.
Третье — выстроить понятную систему обратной связи. Не бегать с вопросами «где? когда?», а получать регулярные апдейты. Это может быть пятиминутка по понедельникам, короткие статус-отчёты в чате или визуальные доски. Информация должна идти к нам сама, а не вытаскиваться с боем.
Четвёртое — принимать несовершенство. Иногда «не идеально» — это нормально. Если результат работает — лучше двигаться дальше, чем тратить день на полировку деталей, которые видим только мы. Система должна быть устойчивой, а не безупречной.
Пятое — довериться. Если мы сами набрали команду, если дали понятные ориентиры, значит, надо дать и пространство. Да, кто-то ошибётся. Да, кто-то сделает по-другому. Но если мы вмешиваемся в каждую деталь — команда привыкает, что без нас нельзя. И перестаёт принимать решения.
Контроль — это не наблюдение в бинокль с вышки. Это знание, где возможен срыв, и наличие плана, если он случится. Это понимание, где действительно нужна наша вовлечённость, а где — просто устойчивый процесс.
Если мы всё ещё каждый день редактируем таблицы, бегаем за отчётами и следим за запятыми — мы не управляем. Мы страхуем систему от самой себя. Только вопрос — надолго ли нас хватит?
Настоящее управление — это не личный героизм в каждой мелочи. Это зрелость процессов. Это делегирование с контролем, а не вместо. Это умение доверять без того, чтобы отпускать руль.
Так что если в следующий раз захочется самому поправить формат таблицы — можно остановиться. Сделать паузу. И задать себе простой вопрос: сейчас мы управляем или заменяем? Синюю или красную?
Ваш
Есть такие темы, которые вроде бы уже давно набили оскомину в публичной дискуссии, но упрямо продолжают всплывать в рабочем процессе, а значит в статьях этого канала.
Одна из таких — управление "поколениями". Z, Y, X, бумеры, альфа — словно мы в оркестре, а не на работе. И каждому нужно своё: одному дирижёр, другому — солист с харизмой, третьему — глухие наушники и личный метроном.
И вроде всё это звучит как модная псевдонаука с картинками в презентации, пока не сталкиваемся с задачей построить команду, в которой подчинённому 22, руководителю группы — 37, а руководителю руководителя — 54. И каждый вроде бы работает, но каждый по-разному понимает слово «работает».
Здесь и начинается весёлое. Потому что, как ни крути, управляем-то мы людьми, а не абстрактной функцией. А люди, вне зависимости от даты рождения, заточены под разные сценарии, разный контекст и разный опыт.
Кто-то учился печатать двумя пальцами на «Вектор 06Ц», кто-то сразу на айпаде, а кто-то вообще впервые узнал слово «ввод» от голосового ассистента.
Многие управленцы, особенно молодые, попадаются в ловушку желания подстроиться. Мол, Z любят фидбек и смыслы, ну давайте им смыслы. Y не выносят давления — давайте на цыпочках и только "по шерсти". Бумеры ценят иерархию — давайте делать вид, что у нас всё строго. И вот из всего этого вырастает управленческая шизофрения. Потому что один руководитель начинает играть сразу в три разных симфонии, при этом забыв, что он не инструменталист — он дирижёр.
И тут важно зафиксировать мысль: управление — это не подстройка, это синхронизация.
Мы не должны становиться кем-то ещё, чтобы понравиться поколению. Мы должны создавать условия, в которых ценности разных поколений не конфликтуют между собой. Это не про «угодить», это про «увязать», в идеале взаимоусилить.
Что делать?
Во-первых, понимать, что никакие поколения не отменяют общечеловеческие принципы. Люди любого возраста хотят понимать, что их уважают и за что их уважают, почему от них требуют и какой в этом смысл. Да, кто-то громче задаёт вопросы, кто-то терпит и копит, но в основе — одни и те же механизмы.
Во-вторых, нужно перестать ждать, что будет легко. Управление — это не лавирование между каплями, это осознанная конструкция. Мы создаём принципы, которые позволяют удерживать рамку, при этом оставляя пространство для разных форм поведения внутри этой рамки.
В-третьих, имеет смысл обозначить эти рамки прямо. Например, мы можем озвучить, что у нас в компании есть культура открытого диалога — и тут важно, чтобы старшие не ощущали её как посягательство. Мы можем рассказать, что в нашей системе иерархия — это не о власти, а об ответственности. И тогда младшие перестанут её бояться. Мы можем внедрить общие правила обратной связи — одинаковые по форме, но гибкие по тону. И тогда никто не будет чувствовать себя изгоем.
И да, конфликты останутся. Мы управляем людьми. Но когда мы знаем, откуда у каждого произрастают поведенческие привычки, мы перестаём воспринимать их как личную атаку. Нам не нужно обижаться на «неуважение» от 22-летнего аналитика, если он просто не понимает, что молчание в ответ на просьбу — это хамство. Его этому не учили. Зато мы можем научить. Как и нас в своё время научили — ну или не научили, но мы потом догадались.
Самое глупое, что мы можем сделать — это объявить одно из поколений неправильным. Или отказаться управлять через ценности и смыслы, потому что «раньше работали без этого».
Когда мы сталкиваемся с разными «типами» сотрудников — это не вызов. Это ресурс. Мы получаем разные точки зрения, разные способы думать, разные стили. И если наша система управления достаточно зрелая, чтобы их переварить — мы выигрываем. Если не хватает зрелости — учимся. Иначе зачем мы здесь вообще?
Так что никакой мистики. Только работа. Только управление. Только осознанный подбор инструментов и честный разговор.
С уважением,
@openmanagement
Одна из таких — управление "поколениями". Z, Y, X, бумеры, альфа — словно мы в оркестре, а не на работе. И каждому нужно своё: одному дирижёр, другому — солист с харизмой, третьему — глухие наушники и личный метроном.
И вроде всё это звучит как модная псевдонаука с картинками в презентации, пока не сталкиваемся с задачей построить команду, в которой подчинённому 22, руководителю группы — 37, а руководителю руководителя — 54. И каждый вроде бы работает, но каждый по-разному понимает слово «работает».
Здесь и начинается весёлое. Потому что, как ни крути, управляем-то мы людьми, а не абстрактной функцией. А люди, вне зависимости от даты рождения, заточены под разные сценарии, разный контекст и разный опыт.
Кто-то учился печатать двумя пальцами на «Вектор 06Ц», кто-то сразу на айпаде, а кто-то вообще впервые узнал слово «ввод» от голосового ассистента.
Многие управленцы, особенно молодые, попадаются в ловушку желания подстроиться. Мол, Z любят фидбек и смыслы, ну давайте им смыслы. Y не выносят давления — давайте на цыпочках и только "по шерсти". Бумеры ценят иерархию — давайте делать вид, что у нас всё строго. И вот из всего этого вырастает управленческая шизофрения. Потому что один руководитель начинает играть сразу в три разных симфонии, при этом забыв, что он не инструменталист — он дирижёр.
И тут важно зафиксировать мысль: управление — это не подстройка, это синхронизация.
Мы не должны становиться кем-то ещё, чтобы понравиться поколению. Мы должны создавать условия, в которых ценности разных поколений не конфликтуют между собой. Это не про «угодить», это про «увязать», в идеале взаимоусилить.
Что делать?
Во-первых, понимать, что никакие поколения не отменяют общечеловеческие принципы. Люди любого возраста хотят понимать, что их уважают и за что их уважают, почему от них требуют и какой в этом смысл. Да, кто-то громче задаёт вопросы, кто-то терпит и копит, но в основе — одни и те же механизмы.
Во-вторых, нужно перестать ждать, что будет легко. Управление — это не лавирование между каплями, это осознанная конструкция. Мы создаём принципы, которые позволяют удерживать рамку, при этом оставляя пространство для разных форм поведения внутри этой рамки.
В-третьих, имеет смысл обозначить эти рамки прямо. Например, мы можем озвучить, что у нас в компании есть культура открытого диалога — и тут важно, чтобы старшие не ощущали её как посягательство. Мы можем рассказать, что в нашей системе иерархия — это не о власти, а об ответственности. И тогда младшие перестанут её бояться. Мы можем внедрить общие правила обратной связи — одинаковые по форме, но гибкие по тону. И тогда никто не будет чувствовать себя изгоем.
И да, конфликты останутся. Мы управляем людьми. Но когда мы знаем, откуда у каждого произрастают поведенческие привычки, мы перестаём воспринимать их как личную атаку. Нам не нужно обижаться на «неуважение» от 22-летнего аналитика, если он просто не понимает, что молчание в ответ на просьбу — это хамство. Его этому не учили. Зато мы можем научить. Как и нас в своё время научили — ну или не научили, но мы потом догадались.
Самое глупое, что мы можем сделать — это объявить одно из поколений неправильным. Или отказаться управлять через ценности и смыслы, потому что «раньше работали без этого».
Когда мы сталкиваемся с разными «типами» сотрудников — это не вызов. Это ресурс. Мы получаем разные точки зрения, разные способы думать, разные стили. И если наша система управления достаточно зрелая, чтобы их переварить — мы выигрываем. Если не хватает зрелости — учимся. Иначе зачем мы здесь вообще?
Так что никакой мистики. Только работа. Только управление. Только осознанный подбор инструментов и честный разговор.
С уважением,
@openmanagement
Ох, как же я раньше любил психологию. В ВУЗе по этой науке был железный автомат, и это несмотря на то, что студент я был так себе, самый прогуливающий на потоке.😜
Ну как её можно не любить? Каждый человек — вселенная, безумно интересно! А ещё же есть и практика. Она, конечно же, интересовала меня прежде всего. Уже начав работать, а стартовал я в продажах, как бы это ни называлось (менеджер чего-то там), так вот работа в продажах = работа с людьми — безграничное поле для экспериментов.
Кто-то реагирует на уверенность, кто-то — на вежливость. Один ценит структурность, другого она пугает. Кто-то покупает из страха, кто-то — чтобы утвердиться. Я читал, тестировал, сравнивал. Психология в реальности — это почти спорт: ты постоянно проверяешь гипотезы, ловишь сигналы, нащупываешь причинно-следственные связи. Иногда даже угадываешь, что человек скажет дальше. Очень затягивает.
А потом я стал руководителем.
И всё, что раньше так вдохновляло, начало... мешать.🤷♂️
Потому что психология — это про тонкости, нюансы, поведение конкретного человека в конкретной ситуации. А руководителю нужно, чтобы вся команда работала. Не один Вася, не три старичка, которых ты знаешь как облупленных. А весь отдел. А потом два. А потом десять... тысяч человек.
И вот тут открывается очень важная мысль, которую не сразу удаётся принять.
Управление — это не про тонкое понимание каждого. Это про систему.
Да, психология — это полезно. Понимать мотивы людей, уметь выстраивать контакт, распознавать тревогу, усталость или внутреннее сопротивление — без этого тяжело. Но без системы ты превращаешься в шамана. Или в участкового. Ходишь, разговариваешь, убеждаешь, сочувствуешь, уговариваешь. Вроде как и работаешь. А по факту — ничего не работает без тебя.
Мы любим думать, что всё держится на наших тонких управленческих вибрациях. Что достаточно правильно поговорить, проникновенно посмотреть, и всё наладится. Увы. Всё, что держится на личном обаянии, разваливается при первой же перегрузке. Или когда ты заболел. Или уехал. Или просто устал.
Регулярный менеджмент — это когда есть структура. Повторяющийся, устойчивый цикл действий: постановка задач, контроль, обратная связь, планирование, корректировка. Это не душно. Это не «измерять всё табличками». Это — предсказуемость и устойчивость. И, внезапно, свобода. Потому что когда у тебя есть процесс, тебе не нужно каждый раз спасать.
Это как система навигации: ты один раз задал маршрут, и дальше тебе нужно только корректировать путь, если кто-то свернул. А не каждый день выстраивать колонну с нуля и вести её ручками по лесу.
Но — и это важно — люди не машины. Даже если ты всё настроил правильно, они всё равно остаются живыми, со своими страхами, мечтами, тараканами, уязвимостями. И в какой-то момент управление через систему требует тонкой настройки. А вот тут в игру снова входит психология.
Психология — как специи. Усиливает вкус системы, добавляет глубины. Но если вместо супа у тебя один перец — это не гастрономия, это гастрит.
Психология может быть мощным инструментом. Например, если ты понимаешь, как работают защитные механизмы, ты проще замечаешь, что человек не «саботирует», а просто боится ошибиться. Если знаешь, что такое внутренняя мотивация, проще построить нормальную систему поощрения. Если умеешь различать темпераменты — не будешь требовать от аналитика шустрости или от продавца тишины.
Но все эти знания работают на максимум только тогда, когда встроены в структуру. Когда психология помогает тебе усиливать процессы, а не заменяет их.
Поэтому если ты в управлении больше трёх лет и до сих пор веришь, что «надо просто поговорить» — ты либо редкий харизматик с выносливостью титана, либо заложник самодельного управленческого механизма, в котором ты сам — и мотор, и коробка передач, и амортизаторы.
Мы не против психологии. Мы за неё. Но в правильной дозировке. И в нужном месте.
Хочешь по-настоящему «работать с людьми» — сначала научись строить систему. А уже потом — украшай её эмпатией, NLP и Эриком Бёрном. Только местами. И по делу.
С уважением,
@openmanagement
Ну как её можно не любить? Каждый человек — вселенная, безумно интересно! А ещё же есть и практика. Она, конечно же, интересовала меня прежде всего. Уже начав работать, а стартовал я в продажах, как бы это ни называлось (менеджер чего-то там), так вот работа в продажах = работа с людьми — безграничное поле для экспериментов.
Кто-то реагирует на уверенность, кто-то — на вежливость. Один ценит структурность, другого она пугает. Кто-то покупает из страха, кто-то — чтобы утвердиться. Я читал, тестировал, сравнивал. Психология в реальности — это почти спорт: ты постоянно проверяешь гипотезы, ловишь сигналы, нащупываешь причинно-следственные связи. Иногда даже угадываешь, что человек скажет дальше. Очень затягивает.
А потом я стал руководителем.
И всё, что раньше так вдохновляло, начало... мешать.🤷♂️
Потому что психология — это про тонкости, нюансы, поведение конкретного человека в конкретной ситуации. А руководителю нужно, чтобы вся команда работала. Не один Вася, не три старичка, которых ты знаешь как облупленных. А весь отдел. А потом два. А потом десять... тысяч человек.
И вот тут открывается очень важная мысль, которую не сразу удаётся принять.
Управление — это не про тонкое понимание каждого. Это про систему.
Да, психология — это полезно. Понимать мотивы людей, уметь выстраивать контакт, распознавать тревогу, усталость или внутреннее сопротивление — без этого тяжело. Но без системы ты превращаешься в шамана. Или в участкового. Ходишь, разговариваешь, убеждаешь, сочувствуешь, уговариваешь. Вроде как и работаешь. А по факту — ничего не работает без тебя.
Мы любим думать, что всё держится на наших тонких управленческих вибрациях. Что достаточно правильно поговорить, проникновенно посмотреть, и всё наладится. Увы. Всё, что держится на личном обаянии, разваливается при первой же перегрузке. Или когда ты заболел. Или уехал. Или просто устал.
Регулярный менеджмент — это когда есть структура. Повторяющийся, устойчивый цикл действий: постановка задач, контроль, обратная связь, планирование, корректировка. Это не душно. Это не «измерять всё табличками». Это — предсказуемость и устойчивость. И, внезапно, свобода. Потому что когда у тебя есть процесс, тебе не нужно каждый раз спасать.
Это как система навигации: ты один раз задал маршрут, и дальше тебе нужно только корректировать путь, если кто-то свернул. А не каждый день выстраивать колонну с нуля и вести её ручками по лесу.
Но — и это важно — люди не машины. Даже если ты всё настроил правильно, они всё равно остаются живыми, со своими страхами, мечтами, тараканами, уязвимостями. И в какой-то момент управление через систему требует тонкой настройки. А вот тут в игру снова входит психология.
Психология — как специи. Усиливает вкус системы, добавляет глубины. Но если вместо супа у тебя один перец — это не гастрономия, это гастрит.
Психология может быть мощным инструментом. Например, если ты понимаешь, как работают защитные механизмы, ты проще замечаешь, что человек не «саботирует», а просто боится ошибиться. Если знаешь, что такое внутренняя мотивация, проще построить нормальную систему поощрения. Если умеешь различать темпераменты — не будешь требовать от аналитика шустрости или от продавца тишины.
Но все эти знания работают на максимум только тогда, когда встроены в структуру. Когда психология помогает тебе усиливать процессы, а не заменяет их.
Поэтому если ты в управлении больше трёх лет и до сих пор веришь, что «надо просто поговорить» — ты либо редкий харизматик с выносливостью титана, либо заложник самодельного управленческого механизма, в котором ты сам — и мотор, и коробка передач, и амортизаторы.
Мы не против психологии. Мы за неё. Но в правильной дозировке. И в нужном месте.
Хочешь по-настоящему «работать с людьми» — сначала научись строить систему. А уже потом — украшай её эмпатией, NLP и Эриком Бёрном. Только местами. И по делу.
С уважением,
@openmanagement
Чего-то тексты у меня в последнее время прям очень большие получается. Эээээй, где ты краткость, сестра моя?☺️🤫 Или не моя?🤔
Вот опять, писал один пост, а придётся делать в двух частях, не хочу ничего сокращать! Такой вот внутри недельный сериал.🤷♂️ Go,go,go!
Продолжу около психологическую тему, чего-то потянуло, весна наверное. Типировать людей — любимое занятие человечества с древности. Было бы странно, если бы управленцы прошли мимо. Мы ведь как: дайте схему — и мы уже адаптируем. Главное, чтобы работало.
Я уже рассказывал о типологии DISC, она одна из самых распространённых в силу простоты. Но не DISCом единым, как говорится... есть и другие тоже не сильно сложные.
Вообще любая типологии — это ключ. Вопрос в том, что мы хотим этим ключом открыть.
MBTI: если аккуратно — может помочь
Знаменитая модель Майерс-Бриггс основана на работах Юнга. Делит людей по четырём шкалам:
✌️ экстраверсия/интроверсия (E/I),
✌️ сенсорика/интуиция (S/N),
✌️ логика/этика (T/F),
✌️ рациональность/иррациональность (J/P).
Получаем 16 типов, вроде INFJ, ESTP, INTP и других заклинаний.
Что толку?
Если мы понимаем, что перед нами интроверт-интуит, то ясно: ему будет сложно в ситуации, где надо «продавать» идеи вслух на лету. Ему комфортнее обдумать, написать, уточнить. Сенсорик, наоборот, схватит за конкретику, и если ты ему рассказываешь про «визионерское переосмысление» — ты теряешь человека в первом же предложении.
Рационалы (J) любят план. Им важны дедлайны, контрольные точки. Иррационалы (P) — гибкость, пространство для манёвра. И если ты рационал, который орёт на иррационала за то, что тот «вечно всё меняет», это не он странный — вы просто разные.
➕ Плюс: даёт быстрое представление о рабочих предпочтениях.
➖ Минус: не учитывает степень зрелости и жизненного опыта. Лет через десять ты сам можешь сменить тип. Не потому что стал другим, а потому что адаптировался.
MBTI — полезен в подборе, коммуникации, проектной работе. Но как инструмент — не для штамповки ярлыков, а для настройки взаимодействия.
Леонгард–Личко: психотипы из детства, которые не все перерастают
Эти товарищи занимались акцентуациями характера — устойчивыми чертами, которые выражены сильно, но всё ещё в пределах нормы.
Леонгард предложил типы вроде:
✌️ демонстративный — обаяшка, артист, но может юлить и манипулировать;
✌️ застревающий — долго держит обиды, в конфликте может годами «не отпускать»;
✌️ тревожный — много сомневается, осторожничает, может не решиться, даже если умеет;
✌️ возбудимый — горячий, вспыльчивый, но быстро отходит.
Чем важна эта типология?
Ты перестаёшь требовать от всех одинаковой реакции. Кто-то «промолчал» на совещании не потому, что равнодушен, а потому что он тревожный. Кто-то отказывается от фидбэка, потому что демонстративный и в нём это воспринимается как критика — а критика для него хуже увольнения.
Зная тип, ты подбираешь форму: с тревожным — сначала поддержка, потом задача. С демонстративным — сначала «как ты круто сделал», потом корректировка. С застревающим — главное не врать. Иначе он вспомнит. Через два года. С деталями.
➕Плюс: помогает в понимании, как не наступать на одни и те же грабли в коммуникации.
➖ Минус: без опыта легко начать «играть в психиатра» и перегибать. Всё же это модель, не диагноз.
Конец первой серии. Далее в сериале типология Адизеса.
С уважением,
@openmanagement
Вот опять, писал один пост, а придётся делать в двух частях, не хочу ничего сокращать! Такой вот внутри недельный сериал.🤷♂️ Go,go,go!
Продолжу около психологическую тему, чего-то потянуло, весна наверное. Типировать людей — любимое занятие человечества с древности. Было бы странно, если бы управленцы прошли мимо. Мы ведь как: дайте схему — и мы уже адаптируем. Главное, чтобы работало.
Я уже рассказывал о типологии DISC, она одна из самых распространённых в силу простоты. Но не DISCом единым, как говорится... есть и другие тоже не сильно сложные.
Вообще любая типологии — это ключ. Вопрос в том, что мы хотим этим ключом открыть.
MBTI: если аккуратно — может помочь
Знаменитая модель Майерс-Бриггс основана на работах Юнга. Делит людей по четырём шкалам:
✌️ экстраверсия/интроверсия (E/I),
✌️ сенсорика/интуиция (S/N),
✌️ логика/этика (T/F),
✌️ рациональность/иррациональность (J/P).
Получаем 16 типов, вроде INFJ, ESTP, INTP и других заклинаний.
Что толку?
Если мы понимаем, что перед нами интроверт-интуит, то ясно: ему будет сложно в ситуации, где надо «продавать» идеи вслух на лету. Ему комфортнее обдумать, написать, уточнить. Сенсорик, наоборот, схватит за конкретику, и если ты ему рассказываешь про «визионерское переосмысление» — ты теряешь человека в первом же предложении.
Рационалы (J) любят план. Им важны дедлайны, контрольные точки. Иррационалы (P) — гибкость, пространство для манёвра. И если ты рационал, который орёт на иррационала за то, что тот «вечно всё меняет», это не он странный — вы просто разные.
➕ Плюс: даёт быстрое представление о рабочих предпочтениях.
➖ Минус: не учитывает степень зрелости и жизненного опыта. Лет через десять ты сам можешь сменить тип. Не потому что стал другим, а потому что адаптировался.
MBTI — полезен в подборе, коммуникации, проектной работе. Но как инструмент — не для штамповки ярлыков, а для настройки взаимодействия.
Леонгард–Личко: психотипы из детства, которые не все перерастают
Эти товарищи занимались акцентуациями характера — устойчивыми чертами, которые выражены сильно, но всё ещё в пределах нормы.
Леонгард предложил типы вроде:
✌️ демонстративный — обаяшка, артист, но может юлить и манипулировать;
✌️ застревающий — долго держит обиды, в конфликте может годами «не отпускать»;
✌️ тревожный — много сомневается, осторожничает, может не решиться, даже если умеет;
✌️ возбудимый — горячий, вспыльчивый, но быстро отходит.
Если поиграть всеми названиями получается очень смешно. Просто представьте возбудимый замтревающий тревожный обаяшка. Смешно?🤣🤣Чем важна эта типология?
Ты перестаёшь требовать от всех одинаковой реакции. Кто-то «промолчал» на совещании не потому, что равнодушен, а потому что он тревожный. Кто-то отказывается от фидбэка, потому что демонстративный и в нём это воспринимается как критика — а критика для него хуже увольнения.
Зная тип, ты подбираешь форму: с тревожным — сначала поддержка, потом задача. С демонстративным — сначала «как ты круто сделал», потом корректировка. С застревающим — главное не врать. Иначе он вспомнит. Через два года. С деталями.
➕Плюс: помогает в понимании, как не наступать на одни и те же грабли в коммуникации.
➖ Минус: без опыта легко начать «играть в психиатра» и перегибать. Всё же это модель, не диагноз.
Конец первой серии. Далее в сериале типология Адизеса.
С уважением,
@openmanagement
Итак, продолжаем. В комментариях к предыдущему посту мне рекомендовали ознакомиться с системой Афанасьева. Честно признаться не знаком, и с удовольствием устраню этот пробел, как появится возможность. А пока продолжу - типология Ицхака Адизеса.
Из всех управленческих типологий, пожалуй, самая простая и гениальная. Адизес предложил четыре функции:
P (Производитель) — делает работу, результатник.
A (Администратор) — порядок, контроль, инструкции.
E (Предприниматель) — идеи, новации, движение.
I (Интегратор) — объединяет людей, создаёт культуру.
В идеале — все четыре в одном. В реальности — у каждого выражено что-то одно-два.
Применение в управлении самое прямое:
Не ставь Ешника (предпринимателя) отвечать за отчётность, он тебя сожрёт или сгорит. Не проси Администратора зажечь команду — он не про это. Дай каждому задачу по психотипу, и команда станет дышать.
➕ Плюс: практичней некуда.
➖ Минус: хочется найти универсала, а таких единицы. Команду надо собирать как мозаичный ковер — из кусочков.
Еще одна менее известная, но мощная типология Роберта Хогана. Основана на трёх уровнях:
HPI — как мы ведем себя в норме (сильные стороны),
HDS — как мы ведем себя под стрессом (риски),
MVPI — что для нас важно (ценности).
Зачем это руководителю?
HDS показывает, как человек может «поехать крышей» под нагрузкой. Например, харизматичный лидер в стрессе превращается в нарцисса, контролёр — в тирана, а внимательный к деталям специалист — в парализованного перфекциониста.
В чём польза?
Ты видишь не только «сильные стороны», но и куда поведёт человека под давлением. Это помогает при продвижении — ты не просто смотришь, как он работает, а оцениваешь: выдержит ли рост ответственности.
➕ Плюс: глубокий анализ личности.
➖ Минус: дорого, сложно, не для всех. Лучше использовать в оценке топов или ключевых сотрудников.
Так с чего нам, управленцам, начинать? С интереса и уважения!😉
Типологии — не повод «упростить» людей, а возможность их услышать. Работают они, когда мы не говорим: «А, он просто тревожный», а когда думаем: «А что мне изменить в общении, чтобы он справился лучше?»
Это не волшебная палочка. Это карта. И как любая карта — она полезна, если ты готов ей пользоваться.
С уважением,
@openmanagement
P.S. На носу у нас длинные выходные. Не буду вас тревожить, наш канал для будних дней. А пока разбираю архивы, да обучение попишу.
P.P.S. Да, чуть не забыл. Мигрируем на новый бот автопостинга Rekla (если что-то сломаем, прошу простить!).
Fleep, на котором работаю последние 5 лет, получил достойного конкурента. Нет, Флип по прежнему надёжен и хорош, внутри мощный комбайн различных функций от ИИ до создание магазина в Telegram. Но я ими не пользуюсь🤷♂️, а если так, то зачем платить, если можно не платить. Впрочем, если вам нужен именно комбайн - рекомендую, вот моя реферальная ссылка🤓.
Rekla же бесплатна в части автопостинга и так же надежна. Платная функция - это ведение и автоматизация рекламных компаний. Те кто ведут свои каналы поймут о чем я, функция архиполезная и стоит адекватных денег (автопостинг работает и без нее;)). В общем рекомендую и вот вам вторая реферальная ссылка: https://hottg.com/rekla?start=931768476
Теперь точно откланиваюсь.😊
Из всех управленческих типологий, пожалуй, самая простая и гениальная. Адизес предложил четыре функции:
P (Производитель) — делает работу, результатник.
A (Администратор) — порядок, контроль, инструкции.
E (Предприниматель) — идеи, новации, движение.
I (Интегратор) — объединяет людей, создаёт культуру.
В идеале — все четыре в одном. В реальности — у каждого выражено что-то одно-два.
Применение в управлении самое прямое:
Не ставь Ешника (предпринимателя) отвечать за отчётность, он тебя сожрёт или сгорит. Не проси Администратора зажечь команду — он не про это. Дай каждому задачу по психотипу, и команда станет дышать.
➕ Плюс: практичней некуда.
➖ Минус: хочется найти универсала, а таких единицы. Команду надо собирать как мозаичный ковер — из кусочков.
Еще одна менее известная, но мощная типология Роберта Хогана. Основана на трёх уровнях:
HPI — как мы ведем себя в норме (сильные стороны),
HDS — как мы ведем себя под стрессом (риски),
MVPI — что для нас важно (ценности).
Зачем это руководителю?
HDS показывает, как человек может «поехать крышей» под нагрузкой. Например, харизматичный лидер в стрессе превращается в нарцисса, контролёр — в тирана, а внимательный к деталям специалист — в парализованного перфекциониста.
В чём польза?
Ты видишь не только «сильные стороны», но и куда поведёт человека под давлением. Это помогает при продвижении — ты не просто смотришь, как он работает, а оцениваешь: выдержит ли рост ответственности.
➕ Плюс: глубокий анализ личности.
➖ Минус: дорого, сложно, не для всех. Лучше использовать в оценке топов или ключевых сотрудников.
Так с чего нам, управленцам, начинать? С интереса и уважения!😉
Типологии — не повод «упростить» людей, а возможность их услышать. Работают они, когда мы не говорим: «А, он просто тревожный», а когда думаем: «А что мне изменить в общении, чтобы он справился лучше?»
Это не волшебная палочка. Это карта. И как любая карта — она полезна, если ты готов ей пользоваться.
С уважением,
@openmanagement
P.S. На носу у нас длинные выходные. Не буду вас тревожить, наш канал для будних дней. А пока разбираю архивы, да обучение попишу.
P.P.S. Да, чуть не забыл. Мигрируем на новый бот автопостинга Rekla (
Fleep, на котором работаю последние 5 лет, получил достойного конкурента. Нет, Флип по прежнему надёжен и хорош, внутри мощный комбайн различных функций от ИИ до создание магазина в Telegram. Но я ими не пользуюсь🤷♂️, а если так, то зачем платить, если можно не платить. Впрочем, если вам нужен именно комбайн - рекомендую, вот моя реферальная ссылка🤓.
Rekla же бесплатна в части автопостинга и так же надежна. Платная функция - это ведение и автоматизация рекламных компаний. Те кто ведут свои каналы поймут о чем я, функция архиполезная и стоит адекватных денег (автопостинг работает и без нее;)). В общем рекомендую и вот вам вторая реферальная ссылка: https://hottg.com/rekla?start=931768476
Теперь точно откланиваюсь.😊
Сегодня такой день, когда хочется молчать. Поклониться и молчать в память о тех, благодаря кому мы сейчас можем жить, можем дышать, можем, благодаря им.
И не хочется ничего говорить, просто помнить!
Низкий поклон вам, дорогие ветераны! Царствие Небесное ушедшим! Здоровья живущим!
Спасибо вам и низкий поклон!
И не хочется ничего говорить, просто помнить!
Низкий поклон вам, дорогие ветераны! Царствие Небесное ушедшим! Здоровья живущим!
Спасибо вам и низкий поклон!
Вопрос набора персонала всегда был непростым. Вроде бы и кандидатов на рынке много, но всё не те и не то, или денег столько, что «а вы не охренели?» чрезмерно, либо и денег, и компетенция скорее фантазия, чем реальность.
И ситуация становится только хуже. Рост определённых отраслей выпылесосил кадры, особенно тех, кого принято называть «синие воротнички» (вы не подумайте, синие — это по цвету спецодежды рабочих, а не из-за специфичности досуга🤭). У меня даже один знакомый фитнес-тренер вдруг вспомнил, на что учился, и пошёл слесарем на производство.
Интересно, сколько финансовых директоров поседело, подписывая увеличение ФОТ? Эта часть затрат стала весомее. Впрочем, и белые воротнички не отстают.
Правда, иногда вижу в региональных новостях, что какое-то предприятие не просто решило не повышать зарплаты, а ещё и снизить. Отчаянные!🥹 Или уже совсем плохо, что отсутствие/наличие персонала ничего не меняет. Мы себе такого позволить не можем, но, с другой стороны, не идём на удержание любой ценой за редким исключением.
Если заявление на увольнение приносит сотрудник, на чьё место есть пул кандидатов, благодарим за работу и желаем успеха. Если позиция уникальная, а такие ребята есть везде, на производстве тоже, то удерживаем.
Поясню про уникальность. Речь не об уникальности личности, занимающей ту или иную должность, все мы уникальны🤗, речь о профессиональных навыках. Есть узкоспециализированные специалисты, единственная возможность заместить которых, особенно в регионах, — привезти из другого региона.
Второй вариант — это уровень квалификации, когда вот он, человек, который здесь знает каждый винтик, но это уже другая история, не сильно здоровая, так как попахивает человекозависимостью.
При закрытии вакансии очень чётко формулируем ТЗ. Опыт подсказывает, что часть вакансий не закрывается, потому что мидл-менеджер ищет «звезду» взамен ушедшей, отработавшей много лет и, кроме основных обязанностей, тянувшей наставничество, стенгазету и сбор профсоюзных взносов. Наши HR обучены задавать вопрос: «Кого мы ищем?» столько раз, сколько нужно, чтобы не тратить время на поиск «звёзд» за три копейки.
И, конечно, ориентируемся прежде всего на внутренних кандидатов. При прочих равных они получают преимущества перед внешними. Это хорошая история и с точки зрения внутреннего климата, да и с адаптацией внутренних назначенцев всё гораздо проще.
Как подбирать персонал эффективно: небольшой чек-лист:
Начинаем с чёткого запроса. Формулируем требования не абстрактно — «профессионал своего дела» или «надёжный человек», — а максимально конкретно: какой опыт обязателен, какие задачи придётся решать, какие навыки нужны в реальности, а не в мечтах. И да, не забываем — рынок за «всё и сразу» требует соответствующую оплату.
Разделяем «хочу» и «надо». Что критически важно для работы с первого дня, а чему можно обучить за три месяца? Где компетенция обязательна, а где — бонус?
Понимаем свою целевую аудиторию. Кого мы ищем? Чем эти люди живут? Где их искать? Если вы ищете молодого системного администратора через газету, ну... удачи. И наоборот: не все сантехники сидят в hh.ru.
Не влюбляемся в резюме. Красивая бумажка и реальный человек — это часто две разные вселенные. Нужно разговаривать, задавать неудобные вопросы, моделировать реальные задачи на собеседовании, проверять реальные навыки.
Проверяем рекомендации. Да, да, все мы слышали про «они дадут только положительные отзывы». И всё же иногда простая проверка позволяет избежать серьёзных кадровых ошибок.
Оцениваем мотивацию. Не просто «хочу у вас работать», а зачем? Что человека реально привлекает — интерес к проекту, деньги, стабильность? Не угадали на старте — через полгода получите повторный набор.
Смотрим на совместимость с командой. Классный профессионал, но токсичный или неадекватный в коммуникации, может обойтись дороже, чем полная переработка всей команды.
И главное — не спешим. Плохая найм — это не только потеря времени и денег, это ещё и разочарование действующих сотрудников и клиентов.
Как-то так. Вопросы?
С уважением,
ваш @openmanagement
И ситуация становится только хуже. Рост определённых отраслей выпылесосил кадры, особенно тех, кого принято называть «синие воротнички» (вы не подумайте, синие — это по цвету спецодежды рабочих, а не из-за специфичности досуга🤭). У меня даже один знакомый фитнес-тренер вдруг вспомнил, на что учился, и пошёл слесарем на производство.
Интересно, сколько финансовых директоров поседело, подписывая увеличение ФОТ? Эта часть затрат стала весомее. Впрочем, и белые воротнички не отстают.
Правда, иногда вижу в региональных новостях, что какое-то предприятие не просто решило не повышать зарплаты, а ещё и снизить. Отчаянные!🥹 Или уже совсем плохо, что отсутствие/наличие персонала ничего не меняет. Мы себе такого позволить не можем, но, с другой стороны, не идём на удержание любой ценой за редким исключением.
Если заявление на увольнение приносит сотрудник, на чьё место есть пул кандидатов, благодарим за работу и желаем успеха. Если позиция уникальная, а такие ребята есть везде, на производстве тоже, то удерживаем.
Поясню про уникальность. Речь не об уникальности личности, занимающей ту или иную должность, все мы уникальны🤗, речь о профессиональных навыках. Есть узкоспециализированные специалисты, единственная возможность заместить которых, особенно в регионах, — привезти из другого региона.
Второй вариант — это уровень квалификации, когда вот он, человек, который здесь знает каждый винтик, но это уже другая история, не сильно здоровая, так как попахивает человекозависимостью.
При закрытии вакансии очень чётко формулируем ТЗ. Опыт подсказывает, что часть вакансий не закрывается, потому что мидл-менеджер ищет «звезду» взамен ушедшей, отработавшей много лет и, кроме основных обязанностей, тянувшей наставничество, стенгазету и сбор профсоюзных взносов. Наши HR обучены задавать вопрос: «Кого мы ищем?» столько раз, сколько нужно, чтобы не тратить время на поиск «звёзд» за три копейки.
И, конечно, ориентируемся прежде всего на внутренних кандидатов. При прочих равных они получают преимущества перед внешними. Это хорошая история и с точки зрения внутреннего климата, да и с адаптацией внутренних назначенцев всё гораздо проще.
Как подбирать персонал эффективно: небольшой чек-лист:
Начинаем с чёткого запроса. Формулируем требования не абстрактно — «профессионал своего дела» или «надёжный человек», — а максимально конкретно: какой опыт обязателен, какие задачи придётся решать, какие навыки нужны в реальности, а не в мечтах. И да, не забываем — рынок за «всё и сразу» требует соответствующую оплату.
Разделяем «хочу» и «надо». Что критически важно для работы с первого дня, а чему можно обучить за три месяца? Где компетенция обязательна, а где — бонус?
Понимаем свою целевую аудиторию. Кого мы ищем? Чем эти люди живут? Где их искать? Если вы ищете молодого системного администратора через газету, ну... удачи. И наоборот: не все сантехники сидят в hh.ru.
Не влюбляемся в резюме. Красивая бумажка и реальный человек — это часто две разные вселенные. Нужно разговаривать, задавать неудобные вопросы, моделировать реальные задачи на собеседовании, проверять реальные навыки.
Проверяем рекомендации. Да, да, все мы слышали про «они дадут только положительные отзывы». И всё же иногда простая проверка позволяет избежать серьёзных кадровых ошибок.
Оцениваем мотивацию. Не просто «хочу у вас работать», а зачем? Что человека реально привлекает — интерес к проекту, деньги, стабильность? Не угадали на старте — через полгода получите повторный набор.
Смотрим на совместимость с командой. Классный профессионал, но токсичный или неадекватный в коммуникации, может обойтись дороже, чем полная переработка всей команды.
И главное — не спешим. Плохая найм — это не только потеря времени и денег, это ещё и разочарование действующих сотрудников и клиентов.
Как-то так. Вопросы?
С уважением,
ваш @openmanagement
Ребят, я тут подумал и решил написать небольшой манифест (или как его назвать?). Среди моих читателей есть не только менеджеры, но и психологи, учителя, коучи, эксперты в экспертах — люди, которые призваны помогать нам становиться лучше, если мы этого захотим. Я уважаю их подходы, но не всегда согласен с тем, что это универсальные инструменты.
Не везде их инструментарий полезен и применим с точки зрения бизнеса. Например, мы можем нанять психолога для переформатирования токсичного сотрудника, а можем просто его заменить, если его позиция не требует уникальных навыков и знаний.
А ещё у меня есть убеждение, надеюсь не ограничивающее, что взрослый человек не изменится под внешним воздействием — желание поменяться должно быть внутренним. Внешнее только может к этому подтолкнуть.
В этом и суть моего наблюдения: у нас, как у руководителей, всё чаще появляется доступ к «тонким» инструментам. Психология, коучинг, фасилитация, эмпатическое слушание, системная терапия, расстановки и всё остальное. Это интересно, модно и иногда — действительно полезно. Но.
Мы ведь управляем не в вакууме. У нас есть бюджет, дедлайны, команда, продукт и, чаще всего, задачи на «позавчера». А это значит, что любая методика, прежде чем её внедрять, должна проходить не только через фильтр «мне интересно», но и через фильтр «нам это поможет достичь цели?».
Можно ли использовать коучинг для повышения ответственности линейного персонала? Теоретически — да. Практически — лучше чёткие инструкции, контроль и понятная обратная связь.
Можно ли проводить 5 часовую фасилитационную сессию с рабочими, которые вчера сорвали смену? Ну…можно, но в том смысле в каком они понимают это слово🤬 (шутка!😊). Если цель — оттолкнуться от дна, возможно. Но скорее всё-таки стоит начать с выяснения, почему сорвали и что с этим делать по уставу, а не по Юнгу.
Мы иногда путаем инструменты управления с инструментами личной терапии. Первые нужны, чтобы организация двигалась вперёд. Вторые — чтобы человек почувствовал себя в порядке. И одно другому не мешает, но путать роли опасно. Особенно если руководитель начинает играть в «спасателя» вместо того, чтобы руководить.
Управление — это система, где есть цели, структура, регламенты, контроль, санкции, мотивация, обучение, отбор. А не кружок по интересам. И система эта давно уже придумана, опробована и вполне себе работает. Можно добавлять к ней что-то новое, но встраивать, а не заменять. Потому что если начать забивать гвозди микроскопом, то рано или поздно и гвоздь погнёшь, и микроскоп разобьёшь.
Хороший руководитель, на мой взгляд — это человек, который умеет не просто выбирать инструмент, но и задавать себе вопрос: а мне действительно нужно это сейчас? Или я просто хочу показаться современным, прогрессивным, «человечным»? Иногда самая человечная штука — это честно сказать: «Ты не подходишь. Спасибо за работу».
Можно потратить десятки часов на раскрытие «внутреннего потенциала» сотрудника, а можно один раз потратить два часа на подбор нового(ну ладно, не два, и даже не две недели, но это все равно лучше, чем пытаться чинить то, что не чинится) , который этот потенциал покажет в деле, без предварительных погружений в детство.
Я не против новизны. Я против слепого применения. Когда «модно» становится важнее, чем «работает». Когда руководитель теряет ясность и начинает играть в доброго родителя, коуча, друга, но не выполняет свою основную роль — управлять.
А это ведь очень простая роль. Не лёгкая, но простая. Давать задачи, обеспечивать ресурс, контролировать исполнение, корректировать поведение, обучать, принимать решения. Всё остальное — опционально. По ситуации. По людям. По целесообразности.
Так что, если вам захотелось внедрить в команду медитации, сессии активного слушания или личные дневники осознанности — подумайте, зачем. Это не плохо. Но точно ли нужно?
И вот тогда, возможно, вы не разобьёте дорогой микроскоп в попытке прибить им табличку «ответственность» к двери офиса. Ну или разобьёте, но будете понимать "зачем?"
С уважением,
ваш @openmanagement
Не везде их инструментарий полезен и применим с точки зрения бизнеса. Например, мы можем нанять психолога для переформатирования токсичного сотрудника, а можем просто его заменить, если его позиция не требует уникальных навыков и знаний.
А ещё у меня есть убеждение, надеюсь не ограничивающее, что взрослый человек не изменится под внешним воздействием — желание поменяться должно быть внутренним. Внешнее только может к этому подтолкнуть.
В этом и суть моего наблюдения: у нас, как у руководителей, всё чаще появляется доступ к «тонким» инструментам. Психология, коучинг, фасилитация, эмпатическое слушание, системная терапия, расстановки и всё остальное. Это интересно, модно и иногда — действительно полезно. Но.
Мы ведь управляем не в вакууме. У нас есть бюджет, дедлайны, команда, продукт и, чаще всего, задачи на «
Можно ли использовать коучинг для повышения ответственности линейного персонала? Теоретически — да. Практически — лучше чёткие инструкции, контроль и понятная обратная связь.
Можно ли проводить 5 часовую фасилитационную сессию с рабочими, которые вчера сорвали смену? Ну…можно, но в том смысле в каком они понимают это слово🤬 (шутка!😊). Если цель — оттолкнуться от дна, возможно. Но скорее всё-таки стоит начать с выяснения, почему сорвали и что с этим делать по уставу, а не по Юнгу.
Мы иногда путаем инструменты управления с инструментами личной терапии. Первые нужны, чтобы организация двигалась вперёд. Вторые — чтобы человек почувствовал себя в порядке. И одно другому не мешает, но путать роли опасно. Особенно если руководитель начинает играть в «спасателя» вместо того, чтобы руководить.
Управление — это система, где есть цели, структура, регламенты, контроль, санкции, мотивация, обучение, отбор. А не кружок по интересам. И система эта давно уже придумана, опробована и вполне себе работает. Можно добавлять к ней что-то новое, но встраивать, а не заменять. Потому что если начать забивать гвозди микроскопом, то рано или поздно и гвоздь погнёшь, и микроскоп разобьёшь.
Хороший руководитель, на мой взгляд — это человек, который умеет не просто выбирать инструмент, но и задавать себе вопрос: а мне действительно нужно это сейчас? Или я просто хочу показаться современным, прогрессивным, «человечным»? Иногда самая человечная штука — это честно сказать: «Ты не подходишь. Спасибо за работу».
Можно потратить десятки часов на раскрытие «внутреннего потенциала» сотрудника, а можно один раз потратить два часа на подбор нового
Я не против новизны. Я против слепого применения. Когда «модно» становится важнее, чем «работает». Когда руководитель теряет ясность и начинает играть в доброго родителя, коуча, друга, но не выполняет свою основную роль — управлять.
А это ведь очень простая роль. Не лёгкая, но простая. Давать задачи, обеспечивать ресурс, контролировать исполнение, корректировать поведение, обучать, принимать решения. Всё остальное — опционально. По ситуации. По людям. По целесообразности.
Так что, если вам захотелось внедрить в команду медитации, сессии активного слушания или личные дневники осознанности — подумайте, зачем. Это не плохо. Но точно ли нужно?
И вот тогда, возможно, вы не разобьёте дорогой микроскоп в попытке прибить им табличку «ответственность» к двери офиса. Ну или разобьёте, но будете понимать "зачем?"
С уважением,
ваш @openmanagement
Есть у меня один знакомый руководитель, который каждое утро начинает с того, что слегка ненавидит свою работу. Не сильно — так, на уровне фонового раздражения. Потому что снова дедлайны, опять эти планёрки, снова вот этот странный человек с глазами «я всё сделал, но вы это не поймёте».
— Зато, — говорит он, — я знаю, зачем я тут: ипотека, дети, собака, дача и отпуск раз в год, в который я наконец буду счастлив.
Это классический пример мотивации «от». Когда ты не столько куда-то идёшь, сколько убегаешь. От страха быть без денег. От ощущения, что провалишься. От крика жены/мужа, что «все нормальные уже карьеру сделали».
А есть другой тип мотивации — «к». Когда ты не от, а к чему-то: к цели, к развитию, к желаемой жизни. Вот ты такой весь энергичный, глаза горят, потому что впереди светлая цель: сделать крутой продукт, создать сильную команду, построить систему, которая работает без тебя.
В чём разница для управленца?
Разница огромная. Потому что человек с мотивацией «от» — это бегущий от собаки. Он бежит быстро, но если собака отстанет — остановится. Или сядет отдышаться. А может и пойдёт пить пиво за гаражи, потому что «ну всё, оторвался же».
А человек с мотивацией «к» — бежит к куску вкусного мяса. Он тоже быстро бежит, но даже если на старте ничего не угрожает — ему просто очень хочется. Такой человек чаще сам находит решение, предлагает, тянет вверх, потому что у него есть картина будущего, в которую он верит.
А теперь немного практики.
Как руководителю использовать оба типа мотивации? Сразу скажу — оба типа рабочие. Но вот нюансы:
🔹 Мотивация «от» хороша в ситуациях, когда нужно срочно запустить движение: жмём сроки, заваливаемся, проспали. Тут сработает: «Если не сделаем — прилетит». Но жить в этом режиме постоянно — путь к выгоранию. Люди устают убегать.
🔹 Мотивация «к» более устойчива. Работает, когда вы умеете показывать сотрудникам перспективу: «Зачем мы это делаем», «что будет, когда сделаем», «какую роль ты в этом играешь». Это требует чуть больше усилий и зрелости, но отдача выше.
Что в итоге?
Понимай, кто перед тобой. У тебя в команде точно есть и те, кто боится санкций, и те, кто вдохновляется целью. Настрой подачу задач в зависимости от человека. Кому-то — «чтобы не накосячить», а кому-то — «чтобы круто получилось».
Не перегибай. Постоянный кнут работает, но до определённого момента. Потом человек перестаёт бояться. Или увольняется. Или начинает саботировать. Постоянное вдохновение без конкретики — тоже плохо. Человек теряет связь с реальностью.
Комбинируй. Хороший управленец — как шеф-повар. Где-то соль, где-то перец. Где-то показываешь последствия провала, а где-то — свет в конце тоннеля. Главное — не перепутать, где тоннель, а где встречный поезд.
Учи сотрудников ставить свои цели. Это поможет перейти от мотивации «от» к мотивации «к». Когда у человека есть своё «хочу» — им проще управлять, он проще договаривается и лучше держит фокус.
Не забывай про себя. А вы сами-то зачем работаете? Бежите от страха быть никем? Или идёте к тому, кем хотите стать? Вопрос, конечно, интимный, но ответ на него может многое поменять.
Мы не обязаны быть источниками вечной мотивации для своей команды. Но наша задача — создать условия, где людям будет зачем вставать с утра. Хотя бы не только из-за страха не успеть к девяти.
Хороший руководитель не просто менеджер. Он инженер смыслов. А смысл — это всегда «к». Даже если иногда начинаем «от».
С уважением,
@openmanagement
— Зато, — говорит он, — я знаю, зачем я тут: ипотека, дети, собака, дача и отпуск раз в год, в который я наконец буду счастлив.
Это классический пример мотивации «от». Когда ты не столько куда-то идёшь, сколько убегаешь. От страха быть без денег. От ощущения, что провалишься. От крика жены/мужа, что «все нормальные уже карьеру сделали».
А есть другой тип мотивации — «к». Когда ты не от, а к чему-то: к цели, к развитию, к желаемой жизни. Вот ты такой весь энергичный, глаза горят, потому что впереди светлая цель: сделать крутой продукт, создать сильную команду, построить систему, которая работает без тебя.
В чём разница для управленца?
Разница огромная. Потому что человек с мотивацией «от» — это бегущий от собаки. Он бежит быстро, но если собака отстанет — остановится. Или сядет отдышаться. А может и пойдёт пить пиво за гаражи, потому что «ну всё, оторвался же».
А человек с мотивацией «к» — бежит к куску вкусного мяса. Он тоже быстро бежит, но даже если на старте ничего не угрожает — ему просто очень хочется. Такой человек чаще сам находит решение, предлагает, тянет вверх, потому что у него есть картина будущего, в которую он верит.
А теперь немного практики.
Как руководителю использовать оба типа мотивации? Сразу скажу — оба типа рабочие. Но вот нюансы:
🔹 Мотивация «от» хороша в ситуациях, когда нужно срочно запустить движение: жмём сроки, заваливаемся, проспали. Тут сработает: «Если не сделаем — прилетит». Но жить в этом режиме постоянно — путь к выгоранию. Люди устают убегать.
🔹 Мотивация «к» более устойчива. Работает, когда вы умеете показывать сотрудникам перспективу: «Зачем мы это делаем», «что будет, когда сделаем», «какую роль ты в этом играешь». Это требует чуть больше усилий и зрелости, но отдача выше.
Что в итоге?
Понимай, кто перед тобой. У тебя в команде точно есть и те, кто боится санкций, и те, кто вдохновляется целью. Настрой подачу задач в зависимости от человека. Кому-то — «чтобы не накосячить», а кому-то — «чтобы круто получилось».
Не перегибай. Постоянный кнут работает, но до определённого момента. Потом человек перестаёт бояться. Или увольняется. Или начинает саботировать. Постоянное вдохновение без конкретики — тоже плохо. Человек теряет связь с реальностью.
Комбинируй. Хороший управленец — как шеф-повар. Где-то соль, где-то перец. Где-то показываешь последствия провала, а где-то — свет в конце тоннеля. Главное — не перепутать, где тоннель, а где встречный поезд.
Учи сотрудников ставить свои цели. Это поможет перейти от мотивации «от» к мотивации «к». Когда у человека есть своё «хочу» — им проще управлять, он проще договаривается и лучше держит фокус.
Не забывай про себя. А вы сами-то зачем работаете? Бежите от страха быть никем? Или идёте к тому, кем хотите стать? Вопрос, конечно, интимный, но ответ на него может многое поменять.
Мы не обязаны быть источниками вечной мотивации для своей команды. Но наша задача — создать условия, где людям будет зачем вставать с утра. Хотя бы не только из-за страха не успеть к девяти.
Хороший руководитель не просто менеджер. Он инженер смыслов. А смысл — это всегда «к». Даже если иногда начинаем «от».
С уважением,
@openmanagement
Есть такое состояние полусна, когда ты вроде уже уснул, но еще нет, или проснулся, но еще нет, такая граница бодрствования. Ученые-мозговеды говорят, что это состояние оптимально для творчества, для создания чего-то нового. И рекомендуют идеи пришедшие в этом состоянии фиксировать, для дальнейшей критической оценки.
Вот и я решил под конец трудовой недели провести эксперимент. Не знаю к чему он привел, так как успешно заспал, но в блокнотике, который я положил на тумбочку у кровати было написано "Руководитель-корабль." Ну ок, раз я об этом думал, значит надо подумать, порассуждать - подсознание помнит все.
Руководитель — это, конечно, не корабль. Но иногда ощущение именно такое: вроде идёшь по курсу, а ощущения — как у старой посудины в Персидском заливе. Шатает, штормит, экипаж в разной степени паники и сопротивления.
И всё бы ничего, если бы ты хотя бы точно знал, где берег. Но карта — старая, компас — с батарейкой, которой «вроде бы должно хватить», а навигация — это совещание с четырьмя мнениями и отсутствием решения.
В такие моменты особенно чётко чувствуешь, что быть руководителем — это не про «рулить». Это про удерживать баланс. Не только судна на курсе, но и собственных нервов.
Иногда хочется дать задний ход — вернуться к состоянию, когда ты был просто специалистом. Работал себе спокойно, без этих всех «встреч до и после совещаний», без «почему у нас опять просели сроки». Но корабль уже вышел из порта. И ты — капитан.
Что общего между руководителем и кораблём?
Во-первых, они оба не разворачиваются мгновенно. Даже если ты понял, что курс неверный, маневр займёт время. И чем больше команда, тем дольше разворот. Поворот в бизнесе — это не руль влево, это «поговори с коммерческим, согласуй с производством, обоснуй акционерам и молись, чтобы не разбежались ключевые».
Во-вторых, капитан почти всегда одинок. Да, на палубе толпа. Но принимать решения — твоя задача. И иногда ты просто надеешься, что не ошибаешься. Потому что «проверить на кошках» уже не получится.
И ещё одно: у корабля всегда есть точка невозврата. Момент, после которого назад — уже дольше и опаснее, чем вперёд. У руководителя так же. Бывают ситуации, где назад — это не про путь, а про отступление. А вперёд — страшно. Но надо.
И в этом вся суть роли. Ты не обязан быть супергероем. Но ты обязан быть тем, кто не прыгает за борт первым.
А команда? Команда смотрит. Всегда. Даже если делает вид, что не замечает. Она чувствует, когда ты уверен. И когда паникуешь. Она не требует безошибочности, она требует — внятности. Что мы делаем. Зачем. И что будет, если не получится.
Так что нет, руководитель не корабль. Скорее — тот, кто отвечает за него. И иногда единственный, кто точно знает: мы дойдём.
С уважением,
ваш @openmanagement
Вот и я решил под конец трудовой недели провести эксперимент. Не знаю к чему он привел, так как успешно заспал, но в блокнотике, который я положил на тумбочку у кровати было написано "Руководитель-корабль." Ну ок, раз я об этом думал, значит надо подумать, порассуждать - подсознание помнит все.
Руководитель — это, конечно, не корабль. Но иногда ощущение именно такое: вроде идёшь по курсу, а ощущения — как у старой посудины в Персидском заливе. Шатает, штормит, экипаж в разной степени паники и сопротивления.
И всё бы ничего, если бы ты хотя бы точно знал, где берег. Но карта — старая, компас — с батарейкой, которой «вроде бы должно хватить», а навигация — это совещание с четырьмя мнениями и отсутствием решения.
В такие моменты особенно чётко чувствуешь, что быть руководителем — это не про «рулить». Это про удерживать баланс. Не только судна на курсе, но и собственных нервов.
Иногда хочется дать задний ход — вернуться к состоянию, когда ты был просто специалистом. Работал себе спокойно, без этих всех «встреч до и после совещаний», без «почему у нас опять просели сроки». Но корабль уже вышел из порта. И ты — капитан.
Что общего между руководителем и кораблём?
Во-первых, они оба не разворачиваются мгновенно. Даже если ты понял, что курс неверный, маневр займёт время. И чем больше команда, тем дольше разворот. Поворот в бизнесе — это не руль влево, это «поговори с коммерческим, согласуй с производством, обоснуй акционерам и молись, чтобы не разбежались ключевые».
Во-вторых, капитан почти всегда одинок. Да, на палубе толпа. Но принимать решения — твоя задача. И иногда ты просто надеешься, что не ошибаешься. Потому что «проверить на кошках» уже не получится.
И ещё одно: у корабля всегда есть точка невозврата. Момент, после которого назад — уже дольше и опаснее, чем вперёд. У руководителя так же. Бывают ситуации, где назад — это не про путь, а про отступление. А вперёд — страшно. Но надо.
И в этом вся суть роли. Ты не обязан быть супергероем. Но ты обязан быть тем, кто не прыгает за борт первым.
А команда? Команда смотрит. Всегда. Даже если делает вид, что не замечает. Она чувствует, когда ты уверен. И когда паникуешь. Она не требует безошибочности, она требует — внятности. Что мы делаем. Зачем. И что будет, если не получится.
Так что нет, руководитель не корабль. Скорее — тот, кто отвечает за него. И иногда единственный, кто точно знает: мы дойдём.
С уважением,
ваш @openmanagement
Мы тут все исследования проводим, внутренние. Помните, я говорил, что реформируем, точнее оптимизируем, систему внутреннего обучения? Вот, и оказалось это такая кухня!
Это я вас, моих дорогих и терпеливых читателей, пичкаю информацией без всякого изучения потребностей. А профессионалы они не так — всё по делу и ничего лишнего. И чтобы понять, что по делу и где лишнее, сначала надо поисследовать, попросить, послушать. В общем, кайфую от новых знаний и опыта.
И вот в процессе натолкнулись на интересную, но неприятную закономерность. Очень многие управленцы — опытные, с нормальным бизнесом и командой — внезапно признаются: «Я не понимаю, что у меня происходит».
Не в смысле «завал по задачам», а в смысле отсутствия общей картины. Кто что делает? Где результат, а где имитация? Почему что-то проседает? Какие риски сейчас на столе? Ничего не понятно, тревожно, но конкретики — ноль.
Это не про навыки. Это про отсутствие управленческого контроля. Не авторитарного и не микроменеджмента, а системного, прозрачного и регулярного.
Многие думают, что «чувствуют бизнес» — по разговорам, по поведению сотрудников, по своей интуиции. Но если это не зафиксировано в цифрах, сроках, результатах — это не управление. Это предположения.
А где нет управления, там появляются решения, принятые без вас. И далеко не факт, что они совпадают с вашими интересами.
Почему так происходит? Потому что мозг — штука мощная, но невозможно все держать в фокусе, он:
– забывает,
– путает,
– устаёт,
– и выдаёт желаемое за действительное.
Он не в состоянии одновременно сосредотачиваться на задачах, людях, процессах, рисках, исключениях, дедлайнах. Поэтому бизнес «в голове» — это управление на ощупь. Иногда прокатывает. Но риски слишком высоки, чтобы делать это нормой.
Что делать?
Не надо сразу запускать дорогие CRM, ERP и дашборды. Начните с базового:
– Выпишите ключевые процессы: продажи, логистика, финансы, маркетинг и т.д.
– Определите, какие показатели по ним для вас критичны.
– Ответьте себе: как быстро я узнаю об отклонениях? Через час? Через день? Через две недели?
Затем:
– Визуализируйте. Простейшая таблица или схема — уже лучше, чем ничего.
– Автоматизируйте то, что можно. Регулярные отчёты, статусы, напоминания.
– Сделайте отчётность. Короткую, но точную. Не на все случаи жизни, а на два вопроса: кто и что сделал.
Смысл в одном: управлять можно только тем, что видно. Если нет видимости — нет управления. Есть догадки, ощущения и нервные попытки «разгрести руками».
Если внутри возникает ощущение «что-то идёт не так», но вы не можете показать это наглядно — это уже сигнал. Не откладывайте. Садитесь и наводите порядок.
А вы сталкивались с этим ощущением — вроде всё работает, а по сути непонятно, что происходит?
Ваш @openmanagement
Это я вас, моих дорогих и терпеливых читателей, пичкаю информацией без всякого изучения потребностей. А профессионалы они не так — всё по делу и ничего лишнего. И чтобы понять, что по делу и где лишнее, сначала надо поисследовать, попросить, послушать. В общем, кайфую от новых знаний и опыта.
И вот в процессе натолкнулись на интересную, но неприятную закономерность. Очень многие управленцы — опытные, с нормальным бизнесом и командой — внезапно признаются: «Я не понимаю, что у меня происходит».
Не в смысле «завал по задачам», а в смысле отсутствия общей картины. Кто что делает? Где результат, а где имитация? Почему что-то проседает? Какие риски сейчас на столе? Ничего не понятно, тревожно, но конкретики — ноль.
Это не про навыки. Это про отсутствие управленческого контроля. Не авторитарного и не микроменеджмента, а системного, прозрачного и регулярного.
Многие думают, что «чувствуют бизнес» — по разговорам, по поведению сотрудников, по своей интуиции. Но если это не зафиксировано в цифрах, сроках, результатах — это не управление. Это предположения.
А где нет управления, там появляются решения, принятые без вас. И далеко не факт, что они совпадают с вашими интересами.
Почему так происходит? Потому что мозг — штука мощная, но невозможно все держать в фокусе, он:
– забывает,
– путает,
– устаёт,
– и выдаёт желаемое за действительное.
Он не в состоянии одновременно сосредотачиваться на задачах, людях, процессах, рисках, исключениях, дедлайнах. Поэтому бизнес «в голове» — это управление на ощупь. Иногда прокатывает. Но риски слишком высоки, чтобы делать это нормой.
Что делать?
Не надо сразу запускать дорогие CRM, ERP и дашборды. Начните с базового:
– Выпишите ключевые процессы: продажи, логистика, финансы, маркетинг и т.д.
– Определите, какие показатели по ним для вас критичны.
– Ответьте себе: как быстро я узнаю об отклонениях? Через час? Через день? Через две недели?
Затем:
– Визуализируйте. Простейшая таблица или схема — уже лучше, чем ничего.
– Автоматизируйте то, что можно. Регулярные отчёты, статусы, напоминания.
– Сделайте отчётность. Короткую, но точную. Не на все случаи жизни, а на два вопроса: кто и что сделал.
Смысл в одном: управлять можно только тем, что видно. Если нет видимости — нет управления. Есть догадки, ощущения и нервные попытки «разгрести руками».
Если внутри возникает ощущение «что-то идёт не так», но вы не можете показать это наглядно — это уже сигнал. Не откладывайте. Садитесь и наводите порядок.
А вы сталкивались с этим ощущением — вроде всё работает, а по сути непонятно, что происходит?
Ваш @openmanagement
Редко пишу в выходные, но в будни точно забегаюсь и забуду спросить.
Уже писал выше, что в ходе исследования потребностей руководителей у себя внутри эксперты "вытаскивают" достаточно удивительные конкретно для меня запросы или, как они их называют "боли".
Обдумав это, пришел к выводу, что, скорее всего, моя профдеформация является фильтром, который в данном случае является ограничением в том смысле, что я пропускаю некоторые темы, которые считаю неважными. А они важные. И что надо делать? Правильно, спросить!
Друзья, очень прошу, поделитесь в комментариях или в личку @om_ask_bot своими сложностями с точки зрения управления? Что тревожит? Что беспокоит и нервирует?
Буду очень признателен за каждый ответ! А то может я тут о космических кораблях в Большом театре, а надо о том как с опозданиями разобраться, да при этом и не выгореть.
С уважением,
ваш @openmangement
Уже писал выше, что в ходе исследования потребностей руководителей у себя внутри эксперты "вытаскивают" достаточно удивительные конкретно для меня запросы или, как они их называют "боли".
Обдумав это, пришел к выводу, что, скорее всего, моя профдеформация является фильтром, который в данном случае является ограничением в том смысле, что я пропускаю некоторые темы, которые считаю неважными. А они важные. И что надо делать? Правильно, спросить!
Друзья, очень прошу, поделитесь в комментариях или в личку @om_ask_bot своими сложностями с точки зрения управления? Что тревожит? Что беспокоит и нервирует?
Буду очень признателен за каждый ответ! А то может я тут о космических кораблях в Большом театре, а надо о том как с опозданиями разобраться, да при этом и не выгореть.
С уважением,
ваш @openmangement
Друзья, спасибо всем написавшим! Для меня это очень ценная информация. Те кто еще не написал, буду ждать от вас письма. Заранее спасибо!
Очень часто, да почти всегда, переход на руководящую позицию и становление профессионального руководителя — два абсолютно разных процесса.
И если первый достаточно быстр — подписан приказ о назначении, и всё, меняй погоны, — то второй может быть сильно растянут во времени и точно никогда не заканчивается. Хотя в особо клинических случаях и не начинается.
И это проблема. Я не про «не начинается», если что — тут действует эффект Даннинга-Крюгера. Проблема в другом: сначала человек обозначает себя как руководителя, а потом должен начать эту форму наполнять. Не согласны?
А согласны ли вы с тем, что не стоит ходить к врачу, который сначала получил диплом, а потом начал изучать медицину? Или лететь на самолёте, где пилот — пусть даже второй — только вчера назвался пилотом, но уже успел купить книги на тему управления самолётом и даже начал их читать, но пока не дочитал?
Ведь в управлении такое сплошь и рядом. А ещё вокруг куча «гуру» и «экспертов», обещающих освоить навыки «строгого руководителя» за неделю. Или книги о гуманистическом управлении. Начинающих управленцев мотает из огня да в полымя.
Я потому и создавал этот канал — чтобы внести свой вклад в победу профессионализма над разгильдяйством и дилетантством. Ладно, чего-то меня в сторону увело.
Пока закончу на том, что надо осваивать профессию. Учиться, проще говоря. В идеале — в ВУЗе, но можно и на курсах у экспертов с реальными результатами. Но точно начинать надо с базы. Не с лайфхаков вроде «как проводить совещания» или «9,5 советов повышения эффективности наказания», а с изучения фундамента.
Но начать надо с другого — с осознания смены собственной роли со специалиста на руководителя.
И здесь начинаются главные ловушки.
Ловушка №1. Привычка делать самому.
Специалисту платят за то, что он делает. Руководителю — за то, что делают другие. Это не метафора, а суть должности. Если руководитель продолжает сам «разруливать», «включаться», «помогать», он мешает и себе, и команде. Он не управляет, он перегружает себя. А команда расслабляется — ведь «всё равно потом сам сделает».
Выход: учиться делегировать — чётко, внятно, с контрольными точками. Это отдельный навык, и он не формируется сам по себе, нужно целенаправленно развивать. У Фридмана есть целая книга "Делегирование"
Ловушка №2. Иллюзия контроля или его полное отсутствие.
Одни начинают всё контролировать до мелочей. Другие — отпускают в свободное плавание. Ни то, ни другое не работает. Настоящий управленческий контроль — это прозрачная система: ты видишь, что происходит, не участвуя в каждой детали.
Выход: выстраивать процессы так, чтобы информация шла к тебе регулярно, без запроса. Цели были всем понятны, а не только тебе и ближнему кругу.
Ловушка №3. Спутанность ролей.
«Я хочу быть хорошим руководителем» часто означает: «я хочу, чтобы меня любили». Но руководителя не должны любить, ему вообще ничему не должны в эмоциональном плане. Он — не друг, не родитель. Он — управляющий процессами и результатами. Если вы руководитель, то главным критерием хороших отношений с подчиненными является то, что все ваши задачи выполняются с должным качеством и в срок.
Выход: определить для себя рамки роли.Ну и развивайте ассертивность.
Что в сухом остатке?
Руководитель — это не статус и не место в оргструктуре. Это профессия. И как любая профессия, она требует освоения: теории, практики, навыков. Только тогда появляется уверенность. А с ней — и настоящие результаты.
Собираетесь идти в управление? Идите и не забывайте о том, что в данном случае действует классический вариант "лучше быть, чем казаться".
Ваш @openmanagement
Очень часто, да почти всегда, переход на руководящую позицию и становление профессионального руководителя — два абсолютно разных процесса.
И если первый достаточно быстр — подписан приказ о назначении, и всё, меняй погоны, — то второй может быть сильно растянут во времени и точно никогда не заканчивается. Хотя в особо клинических случаях и не начинается.
И это проблема. Я не про «не начинается», если что — тут действует эффект Даннинга-Крюгера. Проблема в другом: сначала человек обозначает себя как руководителя, а потом должен начать эту форму наполнять. Не согласны?
А согласны ли вы с тем, что не стоит ходить к врачу, который сначала получил диплом, а потом начал изучать медицину? Или лететь на самолёте, где пилот — пусть даже второй — только вчера назвался пилотом, но уже успел купить книги на тему управления самолётом и даже начал их читать, но пока не дочитал?
Ведь в управлении такое сплошь и рядом. А ещё вокруг куча «гуру» и «экспертов», обещающих освоить навыки «строгого руководителя» за неделю. Или книги о гуманистическом управлении. Начинающих управленцев мотает из огня да в полымя.
Я потому и создавал этот канал — чтобы внести свой вклад в победу профессионализма над разгильдяйством и дилетантством. Ладно, чего-то меня в сторону увело.
Пока закончу на том, что надо осваивать профессию. Учиться, проще говоря. В идеале — в ВУЗе, но можно и на курсах у экспертов с реальными результатами. Но точно начинать надо с базы. Не с лайфхаков вроде «как проводить совещания» или «9,5 советов повышения эффективности наказания», а с изучения фундамента.
Но начать надо с другого — с осознания смены собственной роли со специалиста на руководителя.
И здесь начинаются главные ловушки.
Ловушка №1. Привычка делать самому.
Специалисту платят за то, что он делает. Руководителю — за то, что делают другие. Это не метафора, а суть должности. Если руководитель продолжает сам «разруливать», «включаться», «помогать», он мешает и себе, и команде. Он не управляет, он перегружает себя. А команда расслабляется — ведь «всё равно потом сам сделает».
Выход: учиться делегировать — чётко, внятно, с контрольными точками. Это отдельный навык, и он не формируется сам по себе, нужно целенаправленно развивать. У Фридмана есть целая книга "Делегирование"
Ловушка №2. Иллюзия контроля или его полное отсутствие.
Одни начинают всё контролировать до мелочей. Другие — отпускают в свободное плавание. Ни то, ни другое не работает. Настоящий управленческий контроль — это прозрачная система: ты видишь, что происходит, не участвуя в каждой детали.
Выход: выстраивать процессы так, чтобы информация шла к тебе регулярно, без запроса. Цели были всем понятны, а не только тебе и ближнему кругу.
Ловушка №3. Спутанность ролей.
«Я хочу быть хорошим руководителем» часто означает: «я хочу, чтобы меня любили». Но руководителя не должны любить, ему вообще ничему не должны в эмоциональном плане. Он — не друг, не родитель. Он — управляющий процессами и результатами. Если вы руководитель, то главным критерием хороших отношений с подчиненными является то, что все ваши задачи выполняются с должным качеством и в срок.
Выход: определить для себя рамки роли.Ну и развивайте ассертивность.
Что в сухом остатке?
Руководитель — это не статус и не место в оргструктуре. Это профессия. И как любая профессия, она требует освоения: теории, практики, навыков. Только тогда появляется уверенность. А с ней — и настоящие результаты.
Собираетесь идти в управление? Идите и не забывайте о том, что в данном случае действует классический вариант "лучше быть, чем казаться".
Ваш @openmanagement
Да, длинные выходные прошли не зря. Наш HR провели обновлённый тренинг по лидерству — говорят, зашло. Хорошо! Можем, когда надо! Глядишь, пару-другую миллионов сэкономим для компании.🤓
Я же сосредоточился на архиве канала — Авгиевы конюшни, господа, нервно курят в сторонке. По одной и той же теме — да по несколько статей, иногда слегка (нет!) противоречащих друг другу, а просто контекст разный. Но да ладно, напишу — расскажу, сегодня не об этом.
Бывало ли у вас такое, что вы вот «к этим со всей душой, печеньки им к чаю, лояльно, если отпроситься — на тебе все блага», а они, вот эти, когда надо — лишний раз пальцем не пошевелят, чтобы что-то сделать сверх того, что обязаны?
У меня бывало. Ох, и обидно же было! Стараешься, стараешься, где-то даже в ущерб личным интересам, а они!!!
И кто виноват? Да сам и виноват. Фокус весь в том, что люди в твоей голове становятся тебе должны за эти плюшки. Ты как бы рассчитываешь на взаимность. А они не обязаны быть взаимными. Более того, у многих даже в голове не возникло, что может потребоваться обратная помощь. Это нормально!
Кстати, чем-то похоже на самоделегирование — когда сотрудник постоянно задерживается на работе, а потом сам, без разрешения, на работу приходит позже: «Ну я же задерживался». И это не нормально. Как не нормально и ожидать от сотрудников чего-то за какие-то привилегии, если об этом явно не проговорили.
Подчинённый будет думать о вас хорошо (это не точно!), скажет вам «Спасибо!» — и на этом всё.
Что делать?
Первое: если вы рассчитываете на взаимность — явно это проговорить: «Да, можешь сегодня уйти пораньше, но будь готов, когда это потребуется, выделить личное время на решение рабочей задачи».
Второе: не создавать себе ложных ожиданий. Помните «Делай добро и бросай его в воду»? Вот только в случае рабочих отношений помните, за чей счёт это «добро» делается. И если это счёт компании — вы уверены, что именно так должен поступать руководитель?
Третье, следующее за вторым: любые привилегии остаются таковыми, пока не становятся нормой. А значит, не разбрасывайтесь ими направо и налево, применяйте их точечно, не создавая вокруг себя поле попустительства и вседозволенности.
Помните, что главным критерием эффективности рабочих отношений является их положительное влияние на достижение целей компании. Не ваш светлый образ в глазах коллектива, а исключительно и прагматично — цели компании.
А добрым и гуманным тоже хорошо быть. Но за свой счёт ;) Согласны?
С уважением,
@openmanagement
Я же сосредоточился на архиве канала — Авгиевы конюшни, господа, нервно курят в сторонке. По одной и той же теме — да по несколько статей, иногда слегка (нет!) противоречащих друг другу, а просто контекст разный. Но да ладно, напишу — расскажу, сегодня не об этом.
Бывало ли у вас такое, что вы вот «к этим со всей душой, печеньки им к чаю, лояльно, если отпроситься — на тебе все блага», а они, вот эти, когда надо — лишний раз пальцем не пошевелят, чтобы что-то сделать сверх того, что обязаны?
У меня бывало. Ох, и обидно же было! Стараешься, стараешься, где-то даже в ущерб личным интересам, а они!!!
И кто виноват? Да сам и виноват. Фокус весь в том, что люди в твоей голове становятся тебе должны за эти плюшки. Ты как бы рассчитываешь на взаимность. А они не обязаны быть взаимными. Более того, у многих даже в голове не возникло, что может потребоваться обратная помощь. Это нормально!
Кстати, чем-то похоже на самоделегирование — когда сотрудник постоянно задерживается на работе, а потом сам, без разрешения, на работу приходит позже: «Ну я же задерживался». И это не нормально. Как не нормально и ожидать от сотрудников чего-то за какие-то привилегии, если об этом явно не проговорили.
Подчинённый будет думать о вас хорошо (это не точно!), скажет вам «Спасибо!» — и на этом всё.
Что делать?
Первое: если вы рассчитываете на взаимность — явно это проговорить: «Да, можешь сегодня уйти пораньше, но будь готов, когда это потребуется, выделить личное время на решение рабочей задачи».
Второе: не создавать себе ложных ожиданий. Помните «Делай добро и бросай его в воду»? Вот только в случае рабочих отношений помните, за чей счёт это «добро» делается. И если это счёт компании — вы уверены, что именно так должен поступать руководитель?
Третье, следующее за вторым: любые привилегии остаются таковыми, пока не становятся нормой. А значит, не разбрасывайтесь ими направо и налево, применяйте их точечно, не создавая вокруг себя поле попустительства и вседозволенности.
Помните, что главным критерием эффективности рабочих отношений является их положительное влияние на достижение целей компании. Не ваш светлый образ в глазах коллектива, а исключительно и прагматично — цели компании.
А добрым и гуманным тоже хорошо быть. Но за свой счёт ;) Согласны?
С уважением,
@openmanagement
ААААААА... это боль когда ты переустановил офисный пакет и не настроил автосохранение!!!
В общем писал я сегодня, аки стахановец, на новеньком блестящем (нет!) ноутбуке статьи для канала. Отлучился налить кофе, переключился в браузер, заскролил новости, а потом...
Не знаю, почему так сделал, не нахожу разумных объяснений. Нет, не было аффекта и "все как в тумане", я просто закрыл все окна с текстом выбрав опцию "Не сохранять"...А через минуту до меня дошло!...😱🤦♂️
Вот теперь сижу вспоминаю какая связь между печень, оргкультурой, мозгом и eNPS, а еще есть вопрос:
"Водитель, возвращаясь из командировки, на заправке перепутал и заправил дизельный автомобиль бензином. Свой поступок не может объяснить, "просто очень устал и задумался". Он допустил ошибку или это нарушение?"
Я пошел переписывать статьи, а вы ответьте пожалуйста. За развернутый комментарий отдельная благодарность.
В общем писал я сегодня, аки стахановец, на новеньком блестящем (нет!) ноутбуке статьи для канала. Отлучился налить кофе, переключился в браузер, заскролил новости, а потом...
Не знаю, почему так сделал, не нахожу разумных объяснений. Нет, не было аффекта и "все как в тумане", я просто закрыл все окна с текстом выбрав опцию "Не сохранять"...А через минуту до меня дошло!...😱🤦♂️
Вот теперь сижу вспоминаю какая связь между печень, оргкультурой, мозгом и eNPS, а еще есть вопрос:
"Водитель, возвращаясь из командировки, на заправке перепутал и заправил дизельный автомобиль бензином. Свой поступок не может объяснить, "просто очень устал и задумался". Он допустил ошибку или это нарушение?"
Я пошел переписывать статьи, а вы ответьте пожалуйста. За развернутый комментарий отдельная благодарность.
Водитель, возвращаясь из командировки, на заправке перепутал и заправил дизельный автомобиль бензином. Свой поступок не может объяснить, "просто очень устал и задумался". Он допустил ошибку или это нарушение?
Anonymous Poll
67%
Ошибку
33%
Нарушение
Интересные результаты опроса. Большинство голосует, что это была ошибка. И я понимаю почему.
Но нет, это нарушение. Подождите, не кидайте тухлыми помидорами, давайте разберемся. Это очень важно, так как "право на ошибку" - неотъемлемый элемент организационной культуры эффективных коммерческий компаний.
Отсутствие "права на ошибку" убивает инициативу, радикально снижает активность команды, потому что ошибки не совершает тот, кто ничего не делает.🤷♂️ Поэтому очень важно отделить ошибку от нарушения.
И на что же мы даем право? Что такое ошибка?
В комментариях было несколько определений, добавлю свое. Ошибка - это когда сотрудник в ситуации нерегламентированной компанией принял решение/предпринял действия направленные на достижение результата, но результат не был достигнут, либо был достигнут, но возникли неожиданные негативные последствий.
Нарушение же - это когда действия предприняты вопреки данным ему указаниям, существующим регламентами и квалификации.
В данном примере предполагается, что квалификация водителя позволяет ему определять какого вида топливом нужно заправлять тот или иной автомобиль. Если он не способен это сделать, то значит не соответствует квалификации.
"Но может он просто очень устал?"
Может, и это верный вопрос вопрос - по какой причине он ехал настолько уставшим, что даже перепутал "пистолеты"? Какой регламент был нарушен и есть ли у нас такое регламент, который обязывает водителей соблюдать режим труда и отдыха?
Может оказаться так, что водитель был вынужден ехать так долго, чтобы своевременно доставить необходимое оборудование, отсутствие которого оказало бы существенное влияние на бизнес. И тогда нарушение становится ошибкой. Или он получил указание так действовать и тогда да, его нарушение остается, но есть и второй нарушитель - автор приказа.
В общем в этой конкретной ситуации надо разбираться по сути. Факт нарушения налицо, какое будет наказание и кто будет наказан - решает руководитель. И не просто назначает санкцию.
Ситуацию важно детально разобрать и разобрать до уровня "Понятно нарушителю", только в этому случае есть шанс не повторения нарушения. Делать это нужно совместно с каждым автором факапа - задавать вопросы, проговаривать неверные действия и т.д. Это в общем-то и есть процесс наказания, а не только его финальная часть - применение санкций.
Такие мысли. Кейс, кстати, реальный. Водитель получил замечание, компания затраты на ремонт и новый регламент использования автотранспорта с водителем.
Если есть вопросы - пишите в комментарии.
С уважением,
@openmanagement
Но нет, это нарушение. Подождите, не кидайте тухлыми помидорами, давайте разберемся. Это очень важно, так как "право на ошибку" - неотъемлемый элемент организационной культуры эффективных коммерческий компаний.
Отсутствие "права на ошибку" убивает инициативу, радикально снижает активность команды, потому что ошибки не совершает тот, кто ничего не делает.🤷♂️ Поэтому очень важно отделить ошибку от нарушения.
И на что же мы даем право? Что такое ошибка?
В комментариях было несколько определений, добавлю свое. Ошибка - это когда сотрудник в ситуации нерегламентированной компанией принял решение/предпринял действия направленные на достижение результата, но результат не был достигнут, либо был достигнут, но возникли неожиданные негативные последствий.
Нарушение же - это когда действия предприняты вопреки данным ему указаниям, существующим регламентами и квалификации.
В данном примере предполагается, что квалификация водителя позволяет ему определять какого вида топливом нужно заправлять тот или иной автомобиль. Если он не способен это сделать, то значит не соответствует квалификации.
"Но может он просто очень устал?"
Может, и это верный вопрос вопрос - по какой причине он ехал настолько уставшим, что даже перепутал "пистолеты"? Какой регламент был нарушен и есть ли у нас такое регламент, который обязывает водителей соблюдать режим труда и отдыха?
Может оказаться так, что водитель был вынужден ехать так долго, чтобы своевременно доставить необходимое оборудование, отсутствие которого оказало бы существенное влияние на бизнес. И тогда нарушение становится ошибкой. Или он получил указание так действовать и тогда да, его нарушение остается, но есть и второй нарушитель - автор приказа.
В общем в этой конкретной ситуации надо разбираться по сути. Факт нарушения налицо, какое будет наказание и кто будет наказан - решает руководитель. И не просто назначает санкцию.
Ситуацию важно детально разобрать и разобрать до уровня "Понятно нарушителю", только в этому случае есть шанс не повторения нарушения. Делать это нужно совместно с каждым автором факапа - задавать вопросы, проговаривать неверные действия и т.д. Это в общем-то и есть процесс наказания, а не только его финальная часть - применение санкций.
Такие мысли. Кейс, кстати, реальный. Водитель получил замечание, компания затраты на ремонт и новый регламент использования автотранспорта с водителем.
Если есть вопросы - пишите в комментарии.
С уважением,
@openmanagement
Сложно выбирать тему. Каждый раз. Казалось бы обо все поговорили, все боли обсудили, все рецепты выписали. Но да кто ж перечитывает эти "рецепты"?
Не ворчу, констатирую. Сам такой. Не болит, значит все ок. А вот вы знали, что, например, печень не болит - вообще. В ней нет нервных окончаний, и мозг, кстати, тоже.
Долго думал, как развить метафору печени относительно организации, потому что печень - это уникальный орган. И очистка, и защита, и кроветворение (хотя про последнее не уверен, если есть представители медицины, поправьте пожалуйста.) Что выполняет такую же функцию в организации?
Пришел к выводу, что это корпоративная культура (или организационная культура) - то как принято действовать, особенно в периоды кризисов, то какие принципы лежат в основе работы команд, как они проявляются в символах и конкретных делах.
Корпоративная культура не может болеть, ее можно даже не осознавать, а она есть, потому что в каждой компании есть привычные способы действия, разрешения кризисов, принципы и ценности.
Опытный врач видит по анализам, что печень неплохо бы поисследовать поглубже и, возможно, полечить. Опытный руководитель тоже.
Задачи вязнут в болоте согласований? Отделы ведут тихие партизанские войны? Лучшие люди уходят молча, без скандалов? Кто-то спишет это на "операционку" и "человеческий фактор", но нет, проблема глубже - организационная культура позволяет это делать.
А еще печень, если ее поражение не достигло критических значений самовосстанавливается, если создать необходимые (отсутствие поражающих факторов) условия. И организационная культура склонна к самовосстановлению и укреплению, если руководитель меняет принципы и выступает личным примером, ролевой моделью.
Дай право на ошибку, научи давать обратную связь и не бояться это делать, личным примером покажи те принципы, которые ты закладываешь в основу организационной культуры и через какое-то время она станет другой.
А что мозг? Это чего метафора? Да, понятно же. Мозг - это руководитель.
Он не болит, но если делает фигню, то эта фигня влияет на весь организм, ну и наоборот. Поэтому все усилия по изменению организационной культуры будут напрасны, если Вы решите выйти из "игры" и создать особые правила игры для себя. Вот такая наша ответственность, господа управленцы.
Вообще тема организационной культуры обширна, но вот в курсе который сейчас пишу я ее даже не упоминаю, только сейчас это понял. Нужно добавить, куда мы без печени? 😳
Да, для "курсантов" сформировал список рекомендованной литературы, если нужно опубликовать здесь накидайте огоньков, с удовольствием поделюсь.
За сим откланиваюсь,
sincerely yours @openmanagement
Не ворчу, констатирую. Сам такой. Не болит, значит все ок. А вот вы знали, что, например, печень не болит - вообще. В ней нет нервных окончаний, и мозг, кстати, тоже.
Долго думал, как развить метафору печени относительно организации, потому что печень - это уникальный орган. И очистка, и защита, и кроветворение (хотя про последнее не уверен, если есть представители медицины, поправьте пожалуйста.) Что выполняет такую же функцию в организации?
Пришел к выводу, что это корпоративная культура (или организационная культура) - то как принято действовать, особенно в периоды кризисов, то какие принципы лежат в основе работы команд, как они проявляются в символах и конкретных делах.
Корпоративная культура не может болеть, ее можно даже не осознавать, а она есть, потому что в каждой компании есть привычные способы действия, разрешения кризисов, принципы и ценности.
Опытный врач видит по анализам, что печень неплохо бы поисследовать поглубже и, возможно, полечить. Опытный руководитель тоже.
Задачи вязнут в болоте согласований? Отделы ведут тихие партизанские войны? Лучшие люди уходят молча, без скандалов? Кто-то спишет это на "операционку" и "человеческий фактор", но нет, проблема глубже - организационная культура позволяет это делать.
А еще печень, если ее поражение не достигло критических значений самовосстанавливается, если создать необходимые (отсутствие поражающих факторов) условия. И организационная культура склонна к самовосстановлению и укреплению, если руководитель меняет принципы и выступает личным примером, ролевой моделью.
Дай право на ошибку, научи давать обратную связь и не бояться это делать, личным примером покажи те принципы, которые ты закладываешь в основу организационной культуры и через какое-то время она станет другой.
А что мозг? Это чего метафора? Да, понятно же. Мозг - это руководитель.
Он не болит, но если делает фигню, то эта фигня влияет на весь организм, ну и наоборот. Поэтому все усилия по изменению организационной культуры будут напрасны, если Вы решите выйти из "игры" и создать особые правила игры для себя. Вот такая наша ответственность, господа управленцы.
Вообще тема организационной культуры обширна, но вот в курсе который сейчас пишу я ее даже не упоминаю, только сейчас это понял. Нужно добавить, куда мы без печени? 😳
Да, для "курсантов" сформировал список рекомендованной литературы, если нужно опубликовать здесь накидайте огоньков, с удовольствием поделюсь.
За сим откланиваюсь,
sincerely yours @openmanagement
HTML Embed Code: